Edition 01 | 2020

ORIENTATION

Modèle de conseil

Comment guider efficacement le processus de consultation?

Quels facteurs doivent être réunis pour garantir le succès d’une consultation en orientation? Quelles sont les erreurs commises lors de tels entretiens? Le présent article propose un modèle d’intervention qui permet aux équipes de conseil de mener une réflexion commune sur les succès et les échecs rencontrés.

Par Michael Loebbert, coach, superviseur, conseiller et responsable du MAS en coaching à la HES du Nord-Ouest de la Suisse (FHNW)

Dans un monde positif et orienté vers les ressources, nous avons renoncé à parler explicitement d’«erreurs». La prise en compte et l’analyse des erreurs constituent pourtant une condition nécessaire pour gérer la qualité de manière constructive et pour perfectionner continuellement les consultations: un bon conseiller fait des erreurs et il a à cœur de s’améliorer. On considère qu’il y a erreur lorsqu’une consultation ne fonctionne pas bien, voire pas du tout. Cela peut être dû à l’inexactitude ou à l’insuffisance des informations que le conseiller transmet au consultant. Dans le domaine de l’orientation professionnelle, universitaire et de carrière, cela concerne notamment des informations sur les différentes filières de formation et parcours professionnels. L’interprétation des résultats de tests diagnostiques peut également être source d’erreurs. Par exemple, le conseiller peut mal évaluer les capacités du consultant à suivre telle ou telle voie avec succès. Les conseillers expérimentés savent cependant que toute information et toute investigation diagnostique, aussi précises et sophistiquées soient-elles, ne seront d’aucune utilité pour le consultant si celui-ci n’a pas lui-même la volonté de les exploiter. Le conseil renoue ici avec son approche traditionnelle de contribution à la «formation de la volonté» et à la prise de décision du côté du consultant. Dans cette optique, l’erreur serait, pour le conseiller, de ne pas parvenir à alimenter la motivation et la volonté du consultant. Si l’activation échoue dans le processus de consultation, même les meilleures interventions resteront sans effet.

Facteurs psychologiques de réussite

La psychologie a identifié différents facteurs qui ont un impact positif dans une consultation. La réussite de cette dernière dépend notamment de la capacité du conseiller à:
– activer les ressources du consultant;
– adopter une attitude positive et valorisante;
– soutenir le consultant dans la définition de ses objectifs;
– formuler des étapes concrètes du développement futur;
– permettre au consultant de vivre positivement la problématique traitée (sentiment d’auto-efficacité);
– donner confiance au consultant et le rassurer quant au processus de consultation.
Des études sur l’insertion professionnelle montrent également que ces facteurs sont décisifs pour la réussite des consultations: lorsque ces facteurs sont présents, les consultants trouvent plus rapidement un emploi et sont plus à même de le conserver. Qu’est-ce que cela implique pour la pratique du conseil en orientation? Comment organiser le processus de consultation pour mettre en place ces facteurs? Comment faire pour qu’une consultation fonctionne en termes de «formation de la volonté»? Comment guider ledit processus afin d’activer les consultants, c’est-à-dire les amener à agir?

Modèle d’intervention

Comme nous l’avons dit, le processus de consultation a pour objectif de «former la volonté» chez le consultant. En d’autres termes, ce dernier détermine et gère lui-même efficacement ses décisions et ses actes dans le processus. Dans cette optique, le processus implique la mise en place, d’une part, d’interventions d’experts (par exemple, donner des informations sur des démarches qui ont fait leurs preuves dans le domaine d’activité du consultant) et, d’autre part, d’interventions dites de procédure qui visent une gestion autonome de la part du consultant. En général, une consultation comprend les phases suivantes (cf. schéma):
1) Par des interventions portant sur le contact, le conseiller essaie d’entrer dans une relation de conseil avec la personne accueillie. Il s’agit notamment pour le conseiller de mettre en valeur ses propres expériences et spécialisations, que ce soit dans le cadre d’un entretien initial avec un client ou d’une démarche de communication externe. Le contact aide le consultant à choisir à la fois l’approche de conseil et le conseiller qui conviennent par rapport à sa problématique, et à s’engager dans une relation de conseil. L’objectif est double: le consultant doit faire confiance au conseiller; ce dernier doit valoriser son client et ses ressources.
2) Les interventions portant sur le contrat couvrent la définition des objectifs et leur fixation par un accord écrit, en partant de la question suivante: «Imaginez que notre processus de consultation vient de finir. Quels objectifs voudriez-vous avoir atteints à ce moment-là afin de pouvoir considérer ce processus comme un succès?» Il se peut que d’autres acteurs de l’entourage du consultant (employeurs, mandants, collègues, autorités, proches, etc.) cherchent à imposer leurs propres intérêts dans le processus, mais il est important que le consultant reste le principal sujet actif au cœur de la consultation. In fine, seuls les thèmes qu’il aborde lui-même peuvent être traités dans le cadre du processus.
3) Les hypothèses, les analyses et les diagnostics permettent d’explorer la marge de manœuvre dont dispose le consultant: Quelles sont les actions possibles par rapport à ses objectifs et à sa situation? Quels sont les risques et les restrictions? Les hypothèses dépendent des interventions que le conseiller considère comme possibles et adaptées: Que peut-on proposer au consultant pour qu’il puisse réaliser ses objectifs? S’agit-il éventuellement de combler un manque d’information? Faut-il renforcer sa capacité de gestion autonome, en recourant par exemple à la «question miracle» de Steve de Shazer? («Imaginez que, cette nuit, pendant que vous dormez, un miracle se produise et que le problème qui vous préoccupe actuellement soit résolu. Qu’est-ce qui vous montrera que votre problème a disparu?»)
4) Du point de vue systémique, les interventions sont des propositions visant à modifier des schémas inefficaces de comportement, de pensée et d’émotions. Au lieu de cela, le consultant se retrouve en face d’une innovation qui constitue pour lui une véritable amélioration. Il voit les choses sous un nouveau jour, que ce soit grâce à de nouvelles connaissances ou à un élément qui favorise sa capacité de gestion autonome. Le consultant vit des tournants qu’on appelle des «moments clés» dans le coaching; il découvre de nouvelles perspectives et entrevoit des solutions.
5) L’étape d’évaluation consiste, au sens strict, en la consolidation à long terme de la capacité d’agir du consultant. Dans un sens plus large, cela inclut également le contexte social du consultant, par exemple ses mandants, ses collaborateurs ou d’autres acteurs impliqués. L’évaluation décrit la phase finale d’un processus de consultation qui comprend le bilan coûts-bénéfices ainsi que, dans le cas d’une prestation payante, la facturation.
La réussite de chacune de ces phases dépend beaucoup du succès de celles qui les précèdent. Si le contact n’est pas bien établi dans la consultation, un contrat restera superficiel et n’engagera à rien. Sans contrat, la gestion des objectifs gardera la même logique que le consultant a toujours suivie jusque-là. Sans les hypothèses du conseiller, les interventions demeureront aléatoires et les vrais moments d’innovation resteront rares. Sans évaluation, l’impact et la mise en œuvre des objectifs échapperont à l’influence du consultant. En outre, ce modèle est fondé sur les principes suivants:
– Les facteurs qui exercent un effet psychologique sont mis en place dans le cadre du guidage du processus.
– L’approche processuelle permet de décrire aussi bien des processus complets de consultation que de courtes séquences de conseil. Les différentes phases du processus constituent une succession systématique.
– Cependant, les phases se déroulent souvent de manière non linéaire.
– Chacune de ces phases est nécessaire, que ce soit dans le cadre d’un entretien de conseil ou d’un processus plus long.
– Les phases que suit le guidage de la consultation par le conseiller et les phases du processus que parcourt le consultant sont liées et se déroulent en parallèle.

Possibilités d’amélioration

Différentes erreurs peuvent survenir lors des consultations, par exemple:
– La confiance n’est pas là (contact).
– Le consultant ne s’implique pas assez dans la réalisation de ses objectifs (contrat).
– Le conseiller projette sa propre perception de la réalité sur le consultant (hypothèses).
– Le conseiller conforte le consultant dans sa logique d’action habituelle au lieu de promouvoir de nouvelles possibilités d’agir (interventions).
– La préférence est donnée à la satisfaction immédiate plutôt qu’aux résultats à long terme (évaluation).
Le modèle présenté ici peut être utilisé de différentes manières en faveur d’un guidage efficace des processus de consultation. Dans la formation initiale et continue des conseillers, il peut servir de point de départ et de fil conducteur. Dans le cadre de l’assurance qualité ou du développement professionnel, l’intervision et la supervision peuvent utiliser le modèle pour identifier plus précisément des potentiels d’amélioration. Ce dernier fournit également des repères pour l’observation et l’analyse. Enfin, pour diriger des équipes de conseillers ou des sociétés de conseil, le modèle permet un travail commun de conception, une gestion collégiale de la qualité et une exploitation des potentiels d’amélioration et de développement.

Liens et références bibliographiques

Behrendt, P., Tertocha, M., Heuer, K., Aeschlimann, Ch. (2016): Erfolgsfaktoren in der Beratung von Stellensuchenden. Freiburg Institut (Allemagne).
Loebbert, M. (2018): Erfolgsfaktoren – Wie Coaching wirksam wird. In: Wegener, R. et al. (Éds), Coaching-Prozessforschung. Forschung und Praxis im Dialog. Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht.

Commentaires
 
 
 
imgCaptcha
 

Prochaine édition

Le prochain numéro paraîtra le 19 juin. Focus: Slashing