Edition 06 | 2019

ORIENTATION

Méthode de conseil

Développer l’adaptabilité lors du conseil en orientation

La mission des conseillers en orientation professionnelle, universitaire et de carrière (OPUC), qui consiste à fournir des informations et des conseils professionnels, aboutit uniquement si les consultants s’engagent dans le changement. Le présent article décrit comment le développement de l’adaptabilité s’intègre dans le conseil en OPUC.

Par Sibylle Tobler, coach, conférencière et auteure

«Je conseille des gymnasiens en situation de choix professionnel. Ils savent comment fixer des objectifs et trouver des informations mais n’ont souvent aucune idée de ce qu’ils veulent faire plus tard», raconte un conseiller en OPUC. Un autre se plaint: «J’ai un consultant qui répond à toutes mes suggestions par: ‹C’est impossible›!» Une troisième conseillère, active dans le replacement d’employés licenciés, déclare: «Beaucoup d’entre eux ont exercé le même travail durant des années. Peu sont ouverts à autre chose.» Enfin, une conseillère AI relève avec regret: «Une de mes consultantes a tout pour faire un stage. Mais elle a peur de ne pas être à la hauteur.» Dans beaucoup de situations de ce type, le conseil professionnel ne mène à rien. Dans mon travail avec des conseillers et conseillères en OPUC, j’observe que ces situations se multiplient: certains consultants ne se montrent guère réceptifs lorsqu’ils sont stressés, d’autres attendent qu’on leur apporte des solutions, d’autres encore se complaisent dans l’insatisfaction ou font une fixation sur une seule approche. Les uns se jettent dans l’activisme, les autres restent les bras croisés, pensent être incapables de faire le pas ou se résignent. Dans ce genre de cas, l’efficacité du conseil professionnel passe par la prise en compte de la façon dont la personne gère sa situation. Surtout, il faut renforcer sa capacité à gérer le changement (adaptabilité), en l’amenant à développer des attitudes et des comportements lui permettant de gérer une situation de manière autonome, constructive et enthousiaste. La mission de l’OPUC étant déjà exigeante, est-ce réaliste de devoir en plus renforcer l’adaptabilité des consultants? C’est même indispensable si l’on veut que le conseil professionnel «fasse mouche». Les situations des individus deviennent plus complexes et leurs parcours professionnels moins prévisibles; ils doivent plus souvent faire face au changement. D’où l’importance de l’adaptabilité pour le développement professionnel. Il est tout aussi important de savoir, en matière de gestion du changement, ce qui fait avancer et comment cet élément peut s’intégrer au mieux dans le conseil en OPUC.

Dimensions clés d’une gestion réussie du changement

Pendant dix ans, j’ai dirigé deux entreprises actives dans l’insertion professionnelle. J’ai également consacré une thèse de doctorat au conseil de courte durée orienté solutions dans le cadre du chômage. Mes expériences pratiques et de recherche m’ont persuadée que le facteur décisif qui nous fait progresser lorsque nous devons gérer des changements est universel et indépendant des circonstances. C’est toujours la façon dont nous faisons face à ces dernières. Certains accomplissent des choses étonnantes dans des circonstances difficiles, tandis que d’autres perdent leurs moyens alors que leur situation semble gérable. L’attitude et le comportement sont déterminants, ce qui est confirmé par des études neurobiologiques et psychologiques sur le chômage, sur l’adaptation (coping) ou encore sur la motivation. Ce n’est pas pour dire que notre bagage personnel est une fatalité mais, au contraire, que ces constats sont encourageants: nous n’avons pas toujours de contrôle sur les circonstances dans lesquelles nous nous trouvons, contrairement à la façon dont nous y faisons face. J’ai regroupé les facteurs essentiels pour gérer le changement dans trois dimensions clés:
1) La volonté d’y regarder de plus près: Les personnes qui gèrent bien le changement prennent le temps de se faire une idée claire de la situation et cultivent des points de vue constructifs. Avec elles, on peut se mettre aussitôt au travail. Mais bien des gens ne prennent pas ce temps et veulent agir tout de suite; ils sont coincés dans des habitudes mentales ou ignorent que leur perception détermine ce qu’ils font ou ne font pas. L’adaptabilité d’un tel consultant se développe si le conseiller arrive à l’inciter à réfléchir plus profondément à certaines questions: Comment voit-il sa situation? Quel est l’enjeu pour lui? Que considère-t-il comme certain, possible et impossible? Par quels sentiments se laisse-t-il guider et avec quel effet sur ses actions? Le fait d’y regarder de plus près favorise l’autoréflexion et permet de véritables déclics. Avec un consultant qui répète: «C’est impossible», le conseiller peut aborder ce refus, au lieu de donner encore plus de tuyaux ou d’être frustré. Il peut tâcher de voir si le consultant accepte d’explorer les raisons profondes (peut-être justifiées) du refus et de chercher une approche plus fructueuse.
2) La détermination et le courage d’aller au-devant d’un «horizon motivant»: Les personnes qui réussissent le changement se focalisent sur les (nouvelles) possibilités, prennent les choses en main et agissent en fonction de la situation. Elles apprécient le professionnalisme du conseiller et le fait de pouvoir «réfléchir à haute voix» avec lui. Mais beaucoup de gens n’ont pas de perspectives, ne prennent pas l’initiative ou s’obstinent dans les mêmes réactions. Dans ces cas, les outils de diagnostic, la transmission d’informations et les tentatives de motivation sont rarement efficaces. Le conseiller peut alors stimuler l’adaptabilité du consultant en l’accompagnant dans le développement d’un «horizon motivant» qui lui fournirait des raisons de «se mettre en route». Plus ouvert qu’un objectif, un horizon motivant est l’idée qu’une personne se fait de la façon dont elle veut être et vivre, ou de la direction qu’elle veut suivre, qui lui correspond et qui lui offre des options d’action. Cela n’est pas uniquement lié au développement professionnel. Se limiter aux seuls objectifs professionnels peut bloquer les idées. J’ai accompagné une femme de 58 ans dans sa recherche d’emploi. Son horizon motivant était une vie au bord de la Méditerranée: elle y associait la détente, la joie de vivre et le fait d’être en contact avec elle-même. Après les premiers pas concrets vers cet horizon, elle a pris confiance en elle et est devenue plus détendue dans sa recherche d’emploi. Elle a finalement trouvé du travail. L’horizon motivant combine des aspects cognitifs et émotionnels, ce qui crée la base neurobiologique pour un changement durable. Il active aussi des sentiments positifs et la responsabilité personnelle, qui sont essentiels pour les processus de changement et de conseil.
3) La confiance d’«arriver à bon port»: Ceux qui réussissent le changement sont convaincus qu’il existe des options et des solutions, même si celles-ci sont irréalisables ou se manifestent d’une autre façon ou à un autre moment que prévu. Lors d’un changement, la confiance est souvent fragile: sous le coup d’un licenciement, on se demande si l’on pourra retrouver du travail. Beaucoup de gens compensent leur manque de confiance en redoublant d’efforts pour forcer le résultat. D’autres endurent le statu quo, ne croyant plus aux nouvelles possibilités. Le conseiller peut stimuler l’adaptabilité de son consultant en lui permettant de développer sa confiance grâce à des mesures concrètes (ouverture d’esprit et gestion adéquate des expériences, par exemple; toutes deux sont stimulables et exerçables).

Un cadre de référence qui s’adapte

Les interactions entre ces trois dimensions sont représentées sous la forme d’un cercle du changement (cf. schéma). À l’aide de ce cercle, un conseiller peut développer l’adaptabilité de ses consultants sans renoncer aux concepts et aux outils éprouvés. Ce modèle permet d’identifier rapidement les forces et les faiblesses d’une personne face au changement. Par la suite, quelques interventions peuvent suffire pour stimuler l’observation, la réflexion, les déclics, la motivation et la responsabilité personnelle. Le conseiller peut aussi utiliser cet instrument lors d’un entretien avec un consultant, en lui demandant par exemple d’évaluer, sur une échelle numérique, une série d’énoncés liés aux trois dimensions, ce qui permet d’intégrer des aspects de l’adaptabilité. Il est également possible d’utiliser ce schéma comme boussole dans le processus de conseil.

L’attitude du conseiller est décisive

La possibilité pour un conseiller d’inclure dans sa mission le développement de l’adaptabilité dépend fortement de son attitude et des conceptions qu’il a de son rôle et de l’être humain. Plus un conseiller pense qu’il y a toujours des solutions, même dans des situations difficiles, mieux il pourra stimuler chez les consultants leur capacité à gérer le changement, mais aussi les rendre plus autonomes. Cela signifie qu’il est convaincu que toute personne peut s’impliquer, observer, réfléchir, apprendre de nouvelles choses et organiser sa vie. On ne peut pas forcer le résultat, on peut le rendre possible. Un accompagnement avec cette approche renforce l’auto-efficacité des consultants. Grâce à elle, les conseillers peuvent remplir leur mission de façon plus efficace et satisfaisante. Elle permet également un gain d’énergie, de temps et d’argent. Toute personne qui gère le changement de façon productive est un atout pour la société.

Liens et références bibliographiques

www.sibylletobler.com
Tobler, S. (2019): Neuanfänge – Veränderung wagen und gewinnen. Stuttgart, Klett-Cotta.

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Le prochain numéro paraîtra le 21 août. Focus: Modèles de carrière