Edition 06 | 2019

Focus "Hausse des exigences"

Psychologie du travail et des organisations

Les entreprises préparent leur avenir

Les développements actuels aux plans technique et sociétal confrontent les entreprises, leurs dirigeants et leurs collaborateurs à des défis importants. Cet article présente les formes d’organisation du travail porteuses de succès.

Par Oliver Strohm et Miriam Nido, Institut pour la recherche de méthodes de travail et de conseils en organisation (iafob.ch)

Le travail s’accomplit toujours plus dans des unités et des équipes auto-organisées, tandis que la hiérarchie se réduit. (Cliché pris au Effinger Kaffeebar & Coworking Space de Berne; photo: Adrian Moser)

Le travail s’accomplit toujours plus dans des unités et des équipes auto-organisées, tandis que la hiérarchie se réduit. (Cliché pris au Effinger Kaffeebar & Coworking Space de Berne; photo: Adrian Moser)

Le monde change constamment, ce n’est pas nouveau: les inventions révolutionnaires telles que la machine à vapeur, la chaîne de montage ou l’ordinateur ont déjà profondément modifié la société. Ce qui est nouveau, c’est le rythme auquel les innovations intègrent notre quotidien et ébranlent notre façon de vivre et de travailler. Outre les changements techniques actuels, réunis sous l’expression «numérisation et automatisation», de profondes mutations se produisent sur le plan socioéconomique, notamment l’évolution démographique, la mondialisation et la transition de notre société industrielle vers une société du savoir et des services. Ces bouleversements se répercutent largement sur l’environnement professionnel et les formes d’accomplissement du travail. Prévoir les conséquences à long terme de ces mutations est toutefois ardu. Le nombre d’emplois qui disparaîtront du fait de l’automatisation, tout comme ceux dont elle induira la création, ne fait notamment pas consensus. Une partie de l’activité professionnelle se dirige sans conteste vers des métiers plus exigeants, dynamiques et diversifiés. La part consacrée à des tâches de planification, de contrôle et de surveillance va augmenter, en particulier dans des domaines caractérisés par une interdépendance complexe entre l’homme et l’ordinateur (par exemple dans les processus de travail qui recourent à des robots pour prendre des décisions).

Trois scénarios

Toutes les branches ne sont pas touchées dans la même mesure. Il est cependant fort probable que de nombreux secteurs et entreprises se retrouvent confrontés à une nouvelle donne en matière de performances, de besoins en qualifications, d’organisation, de type de management et de répartition des tâches entre l’homme et la technique. Trois scénarios de développement de l’entreprise et des formes de travail sont envisageables:
– Scénario 1: organisations en réseau centrées sur l’individu
Le travail se déroule au sein de structures temporaires de projet et en réseau. De plus en plus d’actifs œuvrent dans des environnements professionnels divers. La part de collaborateurs indépendants (free-lances) augmente fortement dans les entreprises; les employés sont des prestataires de services et de compétences sur un marché du travail numérique (crowdworking).
– Scénario 2: communautés décentralisées et déhiérarchisées
Dans les entreprises, le travail s’accomplit toujours plus dans des unités et des équipes auto-organisées, tandis que la hiérarchie s’y réduit. Les collaborateurs, véritables coentrepreneurs, assument des fonctions globales qui impliquent des responsabilités élevées. Les carrières liées au métier et à la gestion de projet sont plus fréquentes que celles dirigeantes.
– Scénario 3: structures d’entreprise centralisées axées sur la technique
Les processus de travail sont automatisés au maximum, mais aussi soumis à une supervision et à un contrôle centralisés. Dans des processus de travail très monotones, les collaborateurs servent à combler les lacunes de l’automatisation.
Divers facteurs influencent le choix de l’un ou l’autre scénario: le secteur, la taille de l’entreprise, sa philosophie et son type de gestion joueront certainement un rôle essentiel.

Pas de one best way

Du point de vue de la psychologie du travail et des organisations, l’utilisation de nouvelles technologies permet de concevoir de manière très différenciée les scénarios esquissés. Les valeurs mêmes de l’entreprise (philosophie, type de gestion) sont au centre de la réflexion. Dans une perspective globale, il est essentiel de mettre en œuvre des approches permettant d’optimiser simultanément les moyens techniques, l’organisation et les atouts du potentiel humain. Mais comment les entreprises, leurs dirigeants et leurs collaborateurs peuvent-ils se préparer adéquatement et tirer profit des options à disposition? Il convient d’abord d’anticiper de manière appropriée les évolutions et les défis spécifiques à chaque secteur. L’ampleur des changements potentiels et leur prévisibilité limitée ne permettent toutefois pas de dessiner une one best way. Il est certain cependant que des perspectives intéressantes s’ouvrent aux entreprises dont les cadres et le personnel se montrent proactifs et ouverts à la nouveauté. Car, comme chacun le sait, le meilleur moyen d’anticiper l’avenir est de participer à sa construction. La psychologie du travail et des organisations nous apprend qu’un environnement professionnel promoteur d’innovation se caractérise notamment par une conception holistique des tâches et des rôles, avec des marges de manœuvre, des processus d’apprentissage permanents, un management participatif ainsi que des processus décisionnels transparents. Une telle approche constitue une formule éprouvée, en particulier dans un monde du travail extrêmement compétitif. On constate en outre un besoin grandissant de modèles rapidement et efficacement adaptables. Une structure fortement hiérarchisée top down (scénario 3) constitue plutôt un obstacle, tandis qu’une forme d’organisation dynamique bottom up (scénario 2) présente des avantages.

Les dirigeants face à des exigences plus élevées

Les nouvelles générations exigeront de plus en plus des environnements de travail qui accordent de la place au sens, à l’autonomie et au bien-être, et qui soient compatibles avec les étapes de vie et les projets individuels. Les employeurs devront impérativement répondre à leurs attentes (marges de manœuvre, délégation de responsabilités, processus participatifs, etc.) et mettre en œuvre des conditions qui permettent à chacun de travailler sans contrainte de lieu ni d’horaires; il s’agit également de faire en sorte que tout individu puisse accomplir un parcours professionnel à la hauteur de son potentiel. L’avenir le confirmera sans doute: la satisfaction au travail et le turnover dépendront largement de la culture d’entreprise. En outre, les dirigeants devront évaluer de manière critique leur propre gestion et l’améliorer, que ce soit via du coaching, de l’intervision ou du mentorat.

Entreprises novatrices

Beaucoup d’employeurs expérimentent actuellement de nouveaux modèles liés au scénario 2. On observe toutefois que les enseignements tirés de la psychologie du travail et des organisations sont souvent ignorés: ainsi, dans plusieurs secteurs, on voit se multiplier des types de gestion caractérisés par des décisions arbitraires en mode top down, par une répartition fonctionnelle des tâches et par une standardisation, avec un contrôle démesuré (scénario 3). Les employés s’identifient alors moins à l’entreprise, ce qui donne aussi lieu à une nette augmentation des maladies psychiques d’origine professionnelle. Autrement dit, les récentes innovations techniques ont également causé certains reculs sociaux.

Rester apte au travail

Afin de contrer les conséquences négatives du scénario 3, il est primordial de solliciter les collaborateurs en les encourageant à développer leurs aptitudes et leurs connaissances pour qu’ils restent impliqués, créatifs et performants. Centrales, les compétences métier ne resteront attrayantes sur le marché du travail de demain que si elles sont combinées avec une certaine maîtrise informatique. Les compétences cognitives telles que l’analyse et la résolution de problèmes sont tout aussi importantes. La flexibilité des rôles et l’adaptabilité prendront, aux côtés des aptitudes sociales, une importance croissante. L’autogestion et la capacité de résistance (résilience) constituent d’autres qualités essentielles pour le monde professionnel de demain. Dans cette équation, le secteur et le modèle d’affaires de l’entreprise seront déterminants: en effet, les exigences ne sont pas les mêmes lorsqu’on travaille dans le high-tech, l’administration publique ou un établissement scolaire. Enfin, des processus d’apprentissage continus contribuent également à une organisation de travail centrée sur l’individu (scénario 1). En résumé, pour que l’environnement professionnel du futur soit une réussite, il doit être abordé en qualité de thématique commune au niveau de l’entreprise. Le politique, quant à lui, doit mener une réflexion ad hoc, prendre des dispositions et les mettre en œuvre. Les craintes et les incertitudes doivent être prises au sérieux. Il faut aussi encourager la curiosité et expérimenter de nouvelles idées. Des mécanismes d’innovation sociale et technologique doivent être mis en place, tandis que les modèles bien établis de prestations de services et de coopération doivent être maintenus et entretenus au sein des entreprises.

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