Ausgabe 06 | 2019

Fokus "Steigende Anforderungen"

Arbeits- und Organisationspsychologie

So bereiten sich Betriebe auf morgen vor

Die aktuellen Entwicklungen in Technik und Gesellschaft stellen Unternehmen, Führungspersonen und Mitarbeitende vor grosse Herausforderungen. Welche Formen der Arbeitsorganisation Erfolg versprechen, zeigt dieser Beitrag.

Von Oliver Strohm und Miriam Nido, Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob.ch)

Wenn Arbeit zunehmend in selbstorganisierten Teams stattfindet und Hierarchien weiter abgebaut werden, verändern sich auch die Arbeitsumgebungen. (Bild: Effinger Kaffeebar und Coworking Space, Bern, Adrian Moser)

Wenn Arbeit zunehmend in selbstorganisierten Teams stattfindet und Hierarchien weiter abgebaut werden, verändern sich auch die Arbeitsumgebungen. (Bild: Effinger Kaffeebar und Coworking Space, Bern, Adrian Moser)

Die Welt befindet sich in einem kontinuierlichen Wandel, das ist nicht neu. Bahnbrechende Erfindungen haben bereits früher die Arbeit, das Sozialleben und die Gesellschaft fundamental verändert. Man denke zum Beispiel an die Dampfmaschine, das Fliessband oder den Computer. Neu ist jedoch das Tempo, in dem Innovationen in unser Leben treten und unsere Art, zu arbeiten und zu leben, umkrempeln. Nebst den aktuellen technischen Veränderungen der Digitalisierung und Automatisierung finden gesellschaftlich und wirtschaftlich tiefgreifende Entwicklungen statt: der demografische Wandel, die Globalisierung und der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft. Auch diese Veränderungen wirken sich stark auf die Arbeitswelt und die Formen der Arbeitserfüllung aus. Dabei besteht eine begrenzte Vorhersehbarkeit der langfristigen Konsequenzen dieses Wandels. Man ist sich beispielsweise darüber uneinig, wie viele Arbeitsplätze aufgrund der Automatisierung verloren gehen und wie viele neue Arbeitsplätze entstehen werden. Unbestritten ist, dass sich ein Teil der Arbeit in Richtung vielfältige, anspruchsvolle und dynamische Arbeitstätigkeiten verschieben wird. Der Anteil an planerischen, steuernden und überwachenden Tätigkeiten wird insbesondere in denjenigen Bereichen steigen, in denen komplexe Prozesse zwischen Mensch und Maschine ineinandergreifen – zum Beispiel in Arbeitsprozessen, in denen Maschinen als Entscheidungshilfen für den Menschen zum Einsatz kommen.

Drei Szenarien

Nicht jede Branche ist in gleichem Ausmass von diesen Entwicklungen betroffen. Mit grosser Wahrscheinlichkeit werden aber relativ viele Branchen und Betriebe mit neuen Gegebenheiten konfrontiert sein, beispielsweise in Bezug auf die Leistungsanforderungen, die Qualifizierungserfordernisse, die Arbeitsorganisation, die Führung sowie die Funktionsteilung zwischen Mensch und Technik. Dabei kann man unter anderem von den folgenden drei Szenarien der Entwicklung von Unternehmen und Arbeitsformen ausgehen:
– Szenario 1: Individuumszentrierte Netzwerkorganisationen
Arbeit findet in temporären Projektorganisationen und Netzwerken statt. Immer mehr Arbeitnehmende sind in wechselnden Arbeitsrealitäten tätig. Der Anteil von freien Mitarbeitenden (Freelancern) in den Unternehmen nimmt stark zu. Arbeitnehmende präsentieren sich als Leistungs- und Kompetenzanbieter in einem digital vermittelten Arbeitsmarkt (Crowdworking).
– Szenario 2: Dezentral-enthierarchisierte Arbeitsgemeinschaften
Arbeit findet in den Unternehmen zunehmend in selbstorganisierten Einheiten und Teams statt. Hierarchien werden weiter abgebaut. Mitarbeitende übernehmen ganzheitliche und verantwortungsvolle Arbeitsrollen und wirken als Mitunternehmer. Fach- und Projektkarrieren sind häufiger als Führungskarrieren.
– Szenario 3: Zentralistisch-technikorientierte Betriebsstrukturen
Die Prozesse werden maximal automatisiert sowie zentral gesteuert und kontrolliert. Die Mitarbeitenden werden in weitgehend monotonen, nicht automatisierbaren Arbeitsabläufen zum Füllen der Automatisierungslücken eingesetzt.
Welches dieser oder weiterer Szenarien eintreten wird, hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab. Die Branche, die Betriebsgrösse und die Unternehmens- und Managementphilosophie werden sicherlich eine wesentliche Rolle spielen.

Kein «one best way»

Aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive sind mit dem Einsatz neuer Technologien sehr verschiedene Gestaltungsoptionen verbunden, die im Sinne der skizzierten Szenarien unterschiedlich genutzt werden können. Dabei ist die Unternehmens- und Managementphilosophie, also die grundlegende Werthaltung im Unternehmen, angesprochen. Im Sinne einer ganzheitlichen Perspektive kommt es vor allem darauf an, Konzepte umzusetzen, bei denen der Einsatz von Technik, die Gestaltung der Organisation und die Nutzung der menschlichen Stärken und Potenziale gleichzeitig optimiert werden. Wie aber können sich Unternehmen, Führungsverantwortliche und Mitarbeitende adäquat auf die skizzierten Herausforderungen vorbereiten, und wie können sie die neuen Gestaltungsoptionen gewinnbringend nutzen? Zuerst einmal gilt es, branchenspezifische Entwicklungen und Herausforderungen angemessen zu antizipieren. Die Breite potenzieller Veränderungen sowie die begrenzte Vorhersehbarkeit des Wandels machen dabei einen «one best way» der Antizipation unmöglich. Sicher ist jedoch, dass sich denjenigen Unternehmen, Führungsverantwortlichen und Mitarbeitenden, die sich dem Wandel proaktiv stellen und die offen für Neues sind, interessante Perspektiven bieten. Am besten lässt sich die Zukunft bekanntlich dadurch antizipieren, indem man sie selbst mitgestaltet. Aus der Arbeits- und Organisationspsychologie ist bekannt, dass innovationsfördernde Arbeitskontexte unter anderem durch eine ganzheitliche Aufgaben- und Rollengestaltung, Handlungsspielräume, kontinuierliche Lernprozesse, kooperative und partizipative Führungsformen sowie transparente Entscheidungsprozesse gekennzeichnet sind. Eine solche Arbeitsgestaltung ist insbesondere in einer wettbewerbsintensiven Arbeitswelt ein bewährter Ansatz. Ausserdem zeichnet sich klar ab, dass es zunehmend Organisationsformen braucht, die rasch und wirksam anpassbar sind. Stark hierarchische Strukturen und Top-down-Zugänge im Sinne von Szenario 3 sind dazu eher hinderlich, dynamische Organisationsformen und Bottom-up-Ansätze im Sinne von Szenario 2 hingegen von Vorteil.

Höhere Anforderungen an Führung

Es gilt auch zu bedenken, dass neue Generationen von Mitarbeitenden vermehrt Arbeitsumgebungen einfordern werden, in denen Sinnfragen, die Autonomie und das Wohlbefinden berücksichtigt werden und die mit den individuellen Lebensphasen und -entwürfen kompatibel sind. Damit sind insbesondere Anforderungen an die Führungsarbeit in den Unternehmen verknüpft. Beispielsweise sollten Handlungsspielräume, Verantwortungsdelegation, Partizipation, zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten sowie potenzialgerechte Laufbahnwege umgesetzt werden. Und es wird sich wohl auch in Zukunft die Erkenntnis bestätigen, dass die Führungskultur und der Führungsstil die zentralen Faktoren für die Arbeitszufriedenheit und die Fluktuation darstellen. Daher ist es wichtig, dass Führungsverantwortliche ihre eigene Führungsarbeit kritisch reflektieren und konsequent weiterentwickeln – durch Coaching, Intervision oder Mentoring.

Experimentierfreudige Unternehmen

Gegenwärtig erproben viele Unternehmen neue Formen der Arbeits- und Führungsgestaltung im Sinne von Szenario 2. Auf der anderen Seite ist jedoch auch zu beobachten, dass die aktuelle Entwicklung den Erkenntnissen der Arbeits- und Organisationspsychologie häufig nicht Rechnung trägt. So haben in verschiedenen Branchen und Betrieben Arbeitsrealitäten zugenommen, die durch willkürliche Top-down-Entscheidungen, funktionale Arbeitsteilung, Standardisierung und «Kontroll- wahn» gekennzeichnet sind (Szenario 3). Negative Begleiterscheinungen davon sind eine abnehmende Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen sowie eine deutliche Zunahme arbeitsbedingter psychischer Erkrankungen. Insofern ging die Arbeit in verschiedenen Kontexten in den letzten Jahren nicht nur mit technischen Innovationen, sondern auch mit sozialen Rückschritten einher.

Arbeitsmarktfähig bleiben

Um negativen Entwicklungen im Sinne von Szenario 3 etwas entgegenzusetzen, sind auch die Mitarbeitenden gefordert. Sie müssen ihre Fähigkeiten und ihr Wissen kontinuierlich weiterentwickeln, um engagiert, kreativ und leistungsfähig zu bleiben. Die Fachkompetenz bleibt dabei zentral. Wenn sie mit Informatikkenntnissen und -affinität kombiniert wird, bleibt man auf dem Arbeitsmarkt von morgen attraktiv. Ebenso wichtig sind kognitive Fähigkeiten wie etwa Analyse- und Problemlösefertigkeiten. An Bedeutung zunehmen werden Rollenflexibilität und Anpassungsfähigkeit – neben sozialen Fähigkeiten. Selbstmanagement und Widerstandsfähigkeit (Resilienz) sind weitere wichtige Kompetenzen für die Arbeitswelt von morgen. Wovon es wie viel braucht, hängt stark von der Branche, dem Unternehmen und dem Geschäftsmodell ab, in dem man sich engagiert: Ein Hightechbetrieb, die öffentliche Verwaltung oder eine Schule stellen unterschiedliche Anforderungen. Schliesslich können kontinuierliche Lernprozesse auch zu einem individualisierten Arbeitsmodell im Sinne von Szenario 1 verhelfen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Zukunft der Arbeit unter anderem auf betrieblicher Ebene zum gemeinsamen Thema gemacht werden muss. Es müssen betriebliche Leitvorstellungen für eine wünschenswerte Zukunft entwickelt, reflektiert und umgesetzt werden. Dabei gilt es insbesondere, Ängste und Unsicherheiten ernst zu nehmen, Neugierde zu fördern, neue Ideen auszuprobieren, Weichen für soziale und technologische Innovationen zu stellen – aber auch bewährte Muster der betrieblichen Leistungserbringung und Zusammenarbeit zu erhalten und zu pflegen.

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