Ausgabe 04 | 2019

ARBEITSMARKT

Arbeit und Gesundheit

Betriebliches Gesundheitsmanagement – Grundlagen und Trends

Gesunde Mitarbeitende sind ein Erfolgsfaktor. Dennoch schreitet das betriebliche Gesundheitsmanagement nur langsam voran. Wo die Unternehmen stehen und welche Trends sie beeinflussen, zeigt ein Bericht von Gesundheitsförderung Schweiz.

Von Patrick Preuss, Gesundheitsförderung Schweiz

Das Wort Gesundheitsmanagement legt nahe, dass die Gesundheit als solche gemanagt werden kann wie andere Unternehmensziele auch. Zwar lassen sich mit einem systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) die organisatorischen Rahmenbedingungen für gesunde Mitarbeitende schaffen. Doch eine zu Papier gebrachte Strategie und die Umsetzung scheinbar zielgerichteter Massnahmen sind noch kein Erfolgsgarant. Wer es verpasst, weiche Faktoren wie Wertschätzung, Partizipation oder Selbstverantwortung in der Unternehmenskultur zu verankern, kann trotz bestem Willen scheitern. BGM bedingt eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation und den Menschen. Es schafft durch die Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen einen gesundheitsförderlichen Rahmen. Es fördert eine aktive Beteiligung aller Personengruppen und stärkt die persönlichen Kompetenzen zur Selbstsorge. In der Gesamtheit zielt BGM darauf ab, eine Betriebskultur zu schaffen, in der der Einzelne die Möglichkeit hat, die eigene Gesundheit zu erhalten und zu verbessern. Ausgangslage für Verbesserungen ist die Analyse, wie sich arbeitsorientierte Prozesse im Unternehmen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden auswirken. Bei der entsprechenden Beurteilung helfen Wirkungsmodelle. Sie zeigen auf, was stärkende Faktoren (Ressourcen) und was schwächende Faktoren (Belastungen) sind. Die gewonnenen Erkenntnisse unterstützen Betriebe dabei, Ziele und Massnahmen zu definieren. Die in Modellen abgebildete Logik der Wirkungskette ist einfach (siehe Abbildung): Mit geeigneten BGM-Massnahmen werden einerseits Belastungen reduziert beziehungsweise eliminiert. Andererseits werden Ressourcen aufgebaut und gestärkt. Das wirkt sich positiv auf die Gesundheit und Motivation der Mitarbeitenden aus. Langfristig wird damit ein Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet. Im Arbeitsalltag wird dieser Beitrag auf verschiedenen Ebenen geleistet. Auf Stufe Organisation gehören die Struktur, die Strategie und die Unternehmenskultur zu den Faktoren, die sich gesundheitsförderlich oder -schädigend auswirken können. Auf der persönlichen Ebene wirken sich zum Beispiel Selbstwirksamkeitserwartung, Selbstbewusstsein und Optimismus positiv auf die Stressresistenz und auf das körperliche und emotionale Wohlbefinden aus. Das eigene Unternehmen gesundheitsförderlich auszurichten und für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu sorgen, ist in der Schweiz kein neuer Trend. Die systematische Ausrichtung des BGM hat aber erst in den letzten Jahren stattgefunden. 2017 gaben in einer repräsentativen Studie in Betrieben ab 50 Mitarbeitenden erst 23% an, die abgefragten Hauptmerkmale Absenzen- und Case-Management, BGM-Strategie, betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), Mitarbeitendenbefragung, Arbeitsgestaltung sowie Personal- und Organisationsentwicklung vollumfänglich umzusetzen. 48% setzen diese Massnahmen immerhin mehrheitlich um. Der Motivation, mit BGM-Massnahmen die Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und Produktivität der Mitarbeitenden zu steigern sowie die Absenzen zu senken, stehen verschiedene hemmende Faktoren gegenüber. Dazu zählen fehlendes Fachwissen und mangelnde finanzielle und personelle Ressourcen. Diese Faktoren könnten der Grund sein, warum Gross- und Mittelbetriebe zu einem höheren Umsetzungsgrad bei der vollumfänglichen Implementierung von BGM-Massnahmen tendieren. Unterschiede bezüglich Umsetzung gibt es auch innerhalb von Branchen und Sprachregionen. Dienstleistungsbetriebe setzen BGM etwas häufiger vollumfänglich um als Industriebetriebe. Mit 25% setzen Unternehmen in der deutschsprachigen Schweiz BGM am häufigsten vollumfänglich um, gefolgt von Betrieben in der französischsprachigen Schweiz mit 20%. Demgegenüber setzen Betriebe in der italienischsprachigen Schweiz BGM deutlich weniger häufig vollumfänglich um (7%). Allerdings enthält die Stichprobe in der italienischen Schweiz mehr Kleinbetriebe als Mittel- und Grossbetriebe.

Schädliche Digitalisierung?

Die Nachfrage nach BGM-Massnahmen wird weiter steigen. Der demografische Wandel, mehr Komplexität und Druck, höhere Leistungsanforderungen oder der Wunsch nach Vereinbarkeit von Privat- und Arbeitsleben verändern die Ansprüche. Dass in einer solchen Phase des Wandels Chancen und Risiken nahe beieinander liegen, zeigt die Digitalisierung. Entsteht Überforderung und nehmen Veränderungsängste überhand, kann sie zum Stressfaktor, zur gesundheitsgefährdenden Belastung werden. Verfügen Arbeitnehmende hingegen über Selbstkompetenz und sorgen Arbeitgeber für Organisationskompetenz, können aus der Digitalisierung heraus positive Impulse entstehen. Die Digitalisierung der Arbeitswelt ist also nicht per se gesundheitsschädlich. Sie setzt jedoch Veränderungskräfte frei, die sich auf die psychische Gesundheit auswirken können. Sollen die positiven Effekte der digitalen Transformation in Bezug auf die psychische Gesundheit Tatsache werden, müssen Arbeitnehmende und Arbeitgebende Verantwortung übernehmen und die notwendigen digitalen und individuellen Kompetenzen aufbauen. Dazu gehören zum Beispiel IT-Affinität, Flexibilität, Kreativität, vernetztes Denken oder der Umgang mit Unsicherheiten. Digital kompetente Unternehmen wiederum sollten ihre Strukturen überdenken, die Unternehmenskultur den neuen Verhältnissen sowie den Erwartungen der nachkommenden Generationen anpassen. Die Digitalisierung fordert die Unternehmen und die Arbeitnehmenden noch auf einer anderen Ebene: Die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten führen zu mehr Flexibilität und Mobilität bei der Leistungserstellung. «Mobil-Flex-Arbeit» genannt, kann die neue zeitliche und örtliche Souveränität Vorteile für beide Seiten bringen. Gleichzeitig verändert sie die Unternehmens- und Arbeitskultur. Eine Anpassung des Führungsstils ist meist ebenso notwendig wie die Förderung der Eigenverantwortung für die Gesundheit. Letzteres ist für beide Seiten von Interesse, denn Freiheiten bei der Wahl von Arbeitsort und -zeit führen nicht zwingend zu gesundheitsförderlichem Verhalten. Der Weg von einer ortsgebundenen Arbeitskultur hin zum Netzwerkunternehmen ist dementsprechend mit Spannungsfeldern verbunden. Können Chancen und Risiken nicht in Einklang gebracht werden, kann «Mobil-Flex-Arbeit» mehr Schaden als Nutzen bringen.

Die Rolle der Führung

Unabhängig von solchen neuen Arbeitsmodellen bestehen zwischen Führung und Gesundheit verschiedene Zusammenhänge. Dabei geht es nicht nur um die Unterstützung und Steuerung des BGM. Führungskräfte beeinflussen im Austausch mit den Mitarbeitenden nämlich direkt deren psychische Gesundheit. Zu den Aufgaben von Führungskräften gehören unter anderem die Sensibilisierung für gesundheitsförderliches Verhalten, die Früherkennung von und der Umgang mit Erkrankungen. Führungskräfte haben auch eine Vorbildfunktion; der Umgang mit der eigenen Gesundheit sorgt für ein Beobachtungslernen bei den Mitarbeitenden. Auf der Ebene der Arbeits- und Rahmenbedingungen übt die Arbeits- und Organisationsgestaltung durch die Vorgesetzten einen indirekten Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeitenden aus.

Alter und Gesundheit

Zusammengehalten werden die Aktivitäten gesundheitsförderlicher Führung von der Unternehmenskultur, die noch in einem anderen Zusammenhang eine wichtige Rolle spielt. Mit der Alterung der Erwerbsbevölkerung kommen auf Unternehmen nämlich zusätzliche Herausforderungen zu. Um diesen zu begegnen, sind unter anderem Massnahmen gefragt, die die Motivation, die Arbeitsfähigkeit und den Gesundheitszustand der älteren Arbeitnehmenden (ab 50 Jahren) erhalten. Zu betonen ist, dass Motivation und Gesundheit keine grundsätzlichen Probleme in dieser Altersgruppe darstellen. Doch sind neben den Belastungen, denen Arbeitnehmende aller Altersgruppen ausgesetzt sind, ältere Arbeitnehmende oft zusätzlich der Altersdiskriminierung ausgesetzt. Sie gehört neben der sexuellen Diskriminierung zu den häufigsten Diskriminierungen am Arbeitsplatz. Bedauerlicherweise beginnt sie meist schon in der Personalabteilung. Zum Beispiel indem Stellenausschreibungen mit Alterskriterien versehen werden. Ob jung oder alt – dass gesunde Mitarbeitende ein Mehrwert für ein Unternehmen sind, darin sind sich alle einig. Wie dies gewährleistet werden soll, darüber herrscht nur teilweise ein Konsens. Arbeitgebervertreter sehen zum Beispiel keine Notwendigkeit für ein eigentliches BGM. Stattdessen sollen pragmatische Ansätze dafür sorgen, dass vor allem Klein- und Kleinstunternehmen nicht überlastet werden. Anders wird dies auf Gewerkschaftsseite beurteilt. Durch eine gesetzliche oder gesamtarbeitsvertragliche Verankerung des BGM sollen Standards definiert und die heutige Unverbindlichkeit beseitigt werden. Auf Arbeitgeberseite wird der Nutzen hiervon aber als gering erachtet. BGM sei ein Führungs- und Kulturthema. Stehe die Unternehmenskultur nicht im Einklang mit den BGM-Grundsätzen, nütze auch kein Gesetz.

Links und Literaturhinweise

www.gesundheitsfoerderung.ch

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