2/2004

Die Berufswahl gilt als wichtige Entscheidung, die Jugendliche am Ende der obligatorischen Schulzeit zu treffen haben. Trotz der Bedeutung dieser Weichenstellung für künftige Lebenschancen bestehen relativ wenig gesicherte Erkenntnisse zum Verlauf des Berufswahlprozesses. Eine Studie der Universität Bern im Rahmen des Nationalen Forschungsprogramms 43 gibt Einblick in die Bedeutung von Zwischenjahren bei der beruflichen Entscheidungsfindung.
Die Berufswahl ist gemäss dieser Studie in sechs Phasen einzuteilen: 1. Diffuse Berufsorientierung»; 2. Konkretisierung der Berufsorientierung; 3. Suche eines Ausbildungsplatzes; 4. Konsolidierung der Berufsfindung; 5. Berufsausbildung; 6. Eintritt ins Erwerbsleben. Phase 2 und 3 werden von einem Teil der Jugendlichen mehrfach durchlaufen.
In der Untersuchung ist die recht grosse Zahl von Jugendlichen aufgefallen (rund ein Drittel unserer Stichprobe), deren Anschlusslösung nicht eine Berufslehre (55 Prozent) oder Mittelschule (10 Prozent) ist, sondern ein Zwischenjahr. Es zeigte sich, dass jeder zweite Schüler sich aus schulischen Gründen für diese Lösung entschied. So erwarten manche Schülerinnen und Schüler aus Schulen mit Grundansprüchen, nach dem Zwischenjahr über äquivalente Chancen zu verfügen wie Schülerinnen und Schüler aus Schulen mit erweiterten Ansprüchen. Rund ein Drittel der Jugendlichen wählt ein Zwischenjahr, weil sie sich für keine Anschlusslösung entscheiden konnten. Die dritte Gruppe von Jugendlichen (ca. 20 Prozent) optiert vorsorglich für ein Zwischenjahr für den Fall, dass sie die gewünschte Anschlusslösung nicht realisieren können.
DF

Die Berufsbildungspolitik hat in der Vergangenheit eine Reihe von Reformen bewältigt, sie ist dabei aber grundlegenden Klärungen ausgewichen. Dies zeigt eine Studie im Rahmen des NFP 43.
Die Fallstudien-Analysen zeigen namentlich, dass die Wirklichkeit der Berufsbildung und ihrer Umwelt nur sehr punktuell dargestellt und interpretiert wird. Ein Beispiel: In den Expertenberichten zur Neukonzipierung der Ausbildungen im Gesundheits- und Sozialbereich fehlen weitestgehend quantitative Angaben über die zur Diskussion stehenden Berufe, Angaben über die Jugendlichen, welche diese Ausbildungen beginnen, oder Angaben über die Entwicklungen im Gesundheits- und Sozialbereich. Ein anderes Beispiel ist die Art und Weise, wie in den Texten zum neuen Berufsbildungsgesetz das «duale System» behandelt wurde. Zwar als «Pfeiler der schweizerischen Berufsbildung» eingeführt, wurde es dennoch nirgends definiert. Die Verwendungen des Konzeptes lassen aber erkennen, dass sich «dual» je nach Zusammenhang entweder auf Lernorte (Betrieb und Berufsschule), auf Theorie und Praxis oder auf praxis- und schulgestützte Bildung bezieht. Unklar ist überdies, was mit dem zentralen Pol «Praxis» gemeint ist.
Man kann die These formulieren, dass die Reformen ein weitgehend konfliktfreies Bild der Berufsbildung aufrechterhalten und Konflikte auf nachgelagerte Ebenen oder Phasen verschieben. Damit aber schafft man zukünftige Probleme. Denn wenn die Berufsbildung die Augen vor der Komplexität der «Praxis» verschliesst und nachvollziehbare Konzept-Diskussionen vermeidet, dann schränkt sie das Spektrum äquivalenter Alternativen von Ausbildungs- und Qualifizierungsmodellen ein.
DF

Auf Vorschlag des Kantons Genf beschlossen die sechs Kantone der Westschweizer Berufsbildungsämter-Konferenz (CRFP) im Jahr 2000, im Rahmen des LstB2 ein „Système qualité de l’apprentissage“ (SQA) einzuführen. Dieses wurde vier Jahre lang von Betrieben und Auszubildenden getestet. Soeben ist ein abschliessender Evaluationsbericht erschienen. Er zeigt, dass sowohl die Betriebe als auch die Auszubildenden das neue System schätzen. Alle sind der Ansicht, dass es ein gutes Mittel zur Identifikation eventueller Probleme bei der betrieblichen Ausbildung ist und Vorteile gegenüber dem traditionellen System zur Betreuung der Auszubildenden besitzt. Die beiden wichtigsten Tools, die Qualitätskarte und der Fragebogen für Auszubildende, werden als unverzichtbar bezeichnet.
Heute sind die sechs Westschweizer Kantone der CRFP nicht mehr allein. Auch die sechs deutschsprachigen Kantone der Zentralschweizerischen Berufsbildungsämter-Konferenz (ZBK) haben sich angeschlossen. An dem neuen System interessiert, beschloss die ZBK, dieses bis Ende Mai 2004 in den einzelnen Kantonen zu testen. Dazu bat sie die Westschweizer Konferenz, drei zusätzliche Indikatoren in die Qualitätskarte aufzunehmen. Sollte dieser Test ebenso positive Resultate ergeben wie in der Westschweiz, wollen die ZBK und die CRFP dem BBT ein gemeinsames Ausbildungs-Qualitätssystem für alle Schweizer Kantone vorschlagen, das in die Liste der laut Artikel 8 des neuen Berufsbildungsgesetzes vom Bund anerkannten Qualitätssysteme aufgenommen werden könnte.
YMR/MR

Eine Untersuchung der Zürcher Firma cm- p Transit AG bei 300 Stellen suchenden Führungskräften hat aufschlussreiche Ergebnisse zutage gefördert.
Die idealtypische Führungsperson auf Stellensuche ist 44 Jahre alt und verfügt über 21 Jahre Berufserfahrung. Je ein Fünftel der Betroffenen stammt aus dem Finanzsektor, der Industrie und der IT-Branche. Das letzte Jahresgehalt betrug bei 59 Prozent über 130'000 Franken.
Über zwei Drittel der Kaderleute sind unfreiwillig arbeitslos (67 Prozent). Ein Viertel hat von sich aus gekündigt. Für den Stellenverlust waren in erster Linie strukturelle Gründe wie veränderte Wirtschaftssituation, Reorganisation und neue Führungsstrukturen massgebend. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielten aber auch individuelle Motive (Unternehmenskultur, unterschiedliche Auffassungen mit Vorgesetzten).
Im Durchschnitt dauert die Stellensuche neun Monate. Von grosser Bedeutung für das Finden einer neuen Stelle sind das persönliche Netzwerk sowie die Unterstützung durch Personalvermittler, Personalberater oder Executive-Search-Firmen. Wichtig sind weiterhin die traditionellen Stelleninserate, vermehrt auch das Internet. Wer die eigenen Kompetenzen klar zum Ausdruck zu bringen versteht, hat eindeutige Vorteile.
Fast die Hälfte hat für eine neue Stelle die Branche gewechselt, gar zwei Drittel mussten Einkommenseinbussen in Kauf nehmen.
Für Arbeitgebende bringt die Untersuchung wichtige Erkenntnisse: Stellen suchende Führungskräfte sind in hohem Mass flexibel, erfahren und motiviert.
VM

Seit 2000 besteht die Leistungsvereinbarung zwischen Bund und Kantonen. Sie misst den Erfolg eines Kantons an der Fähigkeit seiner regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV), Stellenlose rasch und dauerhaft zu vermitteln.
Das bisherige Messmodell stellt jedoch nur die relative Vermittlungseffizienz fest. Diese bildet die Veränderungen im Gefälle zwischen den einzelnen RAV ab. Hingegen kann sie keine Aussagen darüber machen, ob die RAVs insgesamt effizienter geworden sind.
Mit einer neuen Messmethode hat der Basler Arbeitsmarktforscher George Sheldon nun auch die Entwicklung der absoluten Effizienz der RAV ermittelt. Die Ergebnisse für die Jahre 1998 bis 2001 sind aufschlussreich: Während die relative Effizienz der RAVs um 8.6 Prozent abnahm, stieg die absolute Effizienz im selben Zeitraum um über 10 Prozent. Diese Zunahme entspricht allein für 2001 einer Einsparung an Arbeitsmarktentschädigungen von ungefähr 160 Millionen Franken. Vieles deutet darauf hin, dass die Leistungsvereinbarung zwischen Bund und Kantonen die erhoffte Wirkung gezeitigt hat.
Weniger eindeutig sind die Ursachen der Leistungsunterschiede zwischen den RAVs. Über das neue Messverfahren ist jedoch eine vertiefte Ursachenanalyse möglich. Für jedes weniger effiziente RAV wäre jenes RAV zu identifizieren, das mit ähnlichen Voraussetzungen die Leistung am stärksten übertrifft. Durch den Vergleich der beiden RAVs liessen sich die Ursachen der niedrigeren Wirksamkeit herausfinden.
VM

Stellenverlust lässt sich als innerer Konflikt verstehen, der in Phasen abläuft (Grafik). Dieser Prozess verläuft sprunghaft, die Dauer der Bearbeitung variiert und kann auch durch Beratung kaum verkürzt werden. Hilfreich aber ist es, den Ablauf transparent zu machen und den jeweiligen Standort zu bezeichnen, damit der zurückgelegte Weg bewusst erlebt wird.
Ein psychisches Tief ist nach einer Entlassung normal. Aus Selbstschutz wird sie zunächst abgelehnt. Danach schaltet die Psyche auf Angriff und richtet die aufkommende Wut auf die Firma, den Verantwortlichen, andere Mitarbeiter, zufällig Anwesende oder die Familie. Erst allmählich wird das tatsächliche Geschehen erfasst – und ein Schock stellt sich ein. Die weitere Talfahrt schliesst Existenzängste ein, die Frustrationstoleranz sinkt und die allgemeine Verwirrung nimmt zu.
Werden erstmals die anstehenden Aufgaben durchdacht angepackt, ist dies als positive Veränderung zu werten. Nach der Bilanz der bisherigen Karriere zeigen sich allmählich auch kreative Kräfte, Visionen entstehen, die umgehend skeptisch hinterfragt werden. Jetzt ist «das alte Kapitel» akzeptiert. Ungeduldig wird der Zukunft entgegengeblickt, neue Hoffnung keimt, bis mit Enthusiasmus der neue Job angegangen werden kann.
Für manche Menschen ist die Rückkehr in ein normales Arbeitsleben jedoch beinahe unmöglich. Sie finden nur dann wieder Boden, wenn sie dank einem Coaching ihren Selbstwert steigern und lernen können, ihre eigenen Ressourcen zu stärken und einzusetzen. Das «Zürcher Ressourcen Modell» bietet Möglichkeiten dazu. Es geht davon aus, dass alle Menschen wesentliche Ressourcen, die sie für die Bewältigung von Herausforderungen brauchen, bereits in sich tragen.
DF

Das Laufbahnzentrum der Stadt Zürich bietet seit vier Jahren Beratungen in Unternehmen an, die präventiv oder aus einer Zwangssituation heraus in die Ausbildung ihrer Mitarbeitenden investieren wollen. Angeboten werden folgende Beratungsformen; sie sind voll kostenpflichtig:
Beratung für Mitarbeitende (einzeln oder Seminare): Aufgrund einer Standortbestimmung mit Fokus auf die Arbeitssituation und einer Potenzialanalyse wird der Wunsch oder die Notwendigkeit von Mitarbeitenden bezüglich beruflicher Veränderung reflektiert. Wir zeigen auf, wie die Mitarbeitenden ihre Kompetenzen für eine neue Aufgabe erweitern können, und informieren sie über Weiterbildungsmassnahmen.
Coaching für die Mitarbeitenden: Wir begleiten Mitarbeitende, die mit ihrer Aufgabe nicht mehr zurechtkommen oder die eine neue Stelle übernehmen müssen. Wir unterstützen sie in der präzisen Wahrnehmung des «Problems», im Ausloten von Handlungsspielräumen, in der Gestaltung ihrer Rolle und in der Entdeckung von Potenzialen.
Fachcoaching für Personalverantwortliche: Wir unterstützen Personalverantwortliche bei der Potenzialerfassung ihrer Mitarbeitenden und bei der Ermittlung von Weiterbildungen. Wir informieren über Testverfahren, analysieren und beurteilen Personalinstrumente und machen Anpassungsvorschläge.
Analyse des Qualifikationsbedarfs im Unternehmen: Dieses Angebot richtet sich an Unternehmen, die herausfinden möchten, welche Qualifikationen ihre Mitarbeitenden brauchen, damit die Unternehmensziele auch in Zukunft erreicht werden können. Wir erheben den Qualifikationsbedarf des Personals und informieren über Schulungsmöglichkeiten. Wir bieten jedoch keine Unternehmens- oder klassischen Outplacementberatungen mit integrierter Stellenvermittlung an.

Das BBT setzt einen Schwerpunkt in der Förderung von Lehrbetriebsverbünden und stellt dafür Mittel bereit. Zudem wird eine Koordinationsstelle zur Förderung von Lehrbetriebsverbünden eingerichtet, für die Belinda Walther verantwortlich ist. Walther ist Autorin einer Lizenziatsarbeit zum gleichen Thema, in der sie eine ganze Reihe von Empfehlungen macht. Eine davon: Outsourcing der Ausbildung darf nur für einen Teil der Ausbildung erfolgen, damit das Unternehmen seine Ausbildungskompetenz erhalten kann.
DF

Die Gruppenberatung erlebte einst einen Boom. Intensiv-Fortbildungskurse des SVB mit Käthi Ruf Gerber und Beatrice Stoffel zu Beginn der 90er-Jahre hatten zur Folge, dass auf vielen Berufsberatungsstellen in der ganzen Schweiz Gruppen angeboten wurden.
Inzwischen sind Gruppen in einigen Kantonen wieder vollständig aus dem Beratungsangebot verschwunden. Auch von den Ausbildungsverantwortlichen ist der Gruppentrend nicht aufgenommen worden; der Akzent des Lehrplanes liegt klar auf der traditionellen Einzelberatung mit diagnostischem Schwerpunkt. Dieser Bedeutungsverlust widerspricht der hohen Wirksamkeit von Gruppenberatungen.
In einer Befragung von 101 Teilnehmenden zeigte sich, dass die Fähigkeit der Teilnehmenden, sich beruflich neu zu orientieren, markant verbessert wird. Bei allen 13 untersuchten Items ist von der Prä- zur Postmessung eine signifikante Verbesserung feststellbar (Grafik). 40 Prozent der Teilnehmenden profitieren bei allen 13 Items von einem Kompetenzzuwachs, über 50 Prozent der Teilnehmenden erleben bei mindestens 6 Teilkompetenzen eine Verbesserung. Der Lernzuwachs ist beim Item «die Phasen eines Neuorientierungsprozesses kennen» am grössten.
In einer Gruppe können vielfältige, interaktive Methoden eingesetzt werden, die selbstexplorierendes und ressourcenorientiertes Vorgehen ermöglichen. Die Gruppenteilnehmenden stärken sich gegenseitig, sie hören sich zu und funktionieren als Feedback-Geber. Die Gruppe motiviert die Einzelnen, Selbstverantwortung zu übernehmen und die Ressourcen zu nutzen. Das Gruppenklima und der Gruppenprozess stärken das Selbstvertrauen und helfen, Selbstkonzepte zu revidieren.
DF

Das Verhalten des Arbeitgebers in der Kündigungsphase beeinflusst den Prozess der beruflichen Neuorientierung in hohem Masse. Immer mehr Unternehmen legen deshalb Wert auf eine professionelle Trennungs-Kultur. Die Persönlichkeit aller Beteiligten soll möglichst wenig verletzt werden.
Die Veränderungsphasen reichen vom Schock über rationales Erkennen und emotionales Abschiednehmen bis hin zu neuen Handlungsweisen. Beratende müssen diese Phasen erkennen und die Gefühle der betroffenen Menschen (auch Widerstände) aushalten.
Wer in der Kündigungsphase professionell betreut wird, ist rascher handlungsfähig. Das wissen nunmehr auch verschiedene Unternehmen. So führen die SBB mit ihren Mitarbeitenden lange vor dem Stellenverlust Gespräche und Seminare über neue berufliche Perspektiven durch.
Ein vielleicht wegweisendes Experiment hat das mobile RAV Aargau bei der Chemie-Firma Solvay in Zurzach gestartet. Zusammen mit einer externen Fachperson hat der zuständige RAV-Personalberater Kaderleute des Unternehmens darin geschult, wie Kündigungsgespräche zu führen sind.
Öffnet sich für die RAV ein neues Tätigkeitsfeld? Eine Ausweitung des Angebotes über die bisherigen betrieblichen Arbeitsmarktzentren (BAZ) hinaus wäre Prävention im doppelten Sinne: Zum einen fänden mehr Leute bereits während der Kündigungszeit eine Stelle. Zum anderen würden auch Beratung und Vermittlung auf dem RAV erleichtert. Betroffene Stellensuchende könnten von Anfang an konstruktiver mitarbeiten.
VM

PANORAMA wollte von je einem Grossbetrieb aus dem industriellen und dem tertiären Sektor wissen, wie sie bei kollektiven Entlassungen vorgehen.
Der Textilmaschinenhersteller Sultex achtet darauf, dass die Betroffenen den Stellenabbau nicht aus den Medien erfahren. Die Firma hat einen klar geregelten Ablaufplan. Zu einem relativ frühen Zeitpunkt wird das Präsidium der Arbeitnehmervertretung eingeschaltet. Für Ausnahmeregelungen wie z.B. Kurzarbeit wird mit dem Staatssekretariat für Wirtschaft seco Kontakt aufgenommen.
Ein bis zwei Monate nach der Ankündigung von Entlassungen finden die Kündigungsgespräche statt. Die entsprechenden Personalverantwortlichen sind dafür eigens geschult. Während der Kündigungsfrist können die betroffenen Mitarbeitenden alle Dienstleistungen des betrieblichen Arbeitsmarktzentrums (BAZ) nutzen.
Auch die UBS legt Wert auf Fairness bei Kündigungen. Die betroffenen Personen werden über den Trennungsprozess und die Konsequenzen orientiert. Die Kündigungsgründe werden ehrlich kommuniziert. Im ersten Moment kann dieses Vorgehen schmerzlich sein; es erleichtert aber den Prozess der beruflichen Neuorientierung.
Besonders erwähnenswert ist bei der UBS das interne Coaching. Alle betroffenen Mitarbeitenden haben ein Anrecht darauf. Sie werden bei Standortbestimmung und Stellensuche unterstützt. Für gezielte Weiterbildung steht pro Mitarbeiter ein Budget zur Verfügung. Erst zwei Monate nach Beginn des Coachings erfolgt die Kündigung. Die Mitarbeitenden haben also einen erweiterten zeitlichen Spielraum. Bewusst arbeitet die UBS mit externen Fachstellen wie Laufbahnberatung oder RAV zusammen.
VM

In Zeiten des raschen Wandels leisten Führungskräfte einen wichtigen Beitrag zu Stabilität, Sicherheit und Commitment (Bindung an das Unternehmen). Dies gilt vor allem für Frauen in leitenden Funktionen. Sie führen tendenziell partizipativer und transformationaler als Männer. “Transformational” bedeutet, dass die Führungsperson nach neuen Wegen sucht, Veränderungen anstrebt, Bindungen gestaltet und Risiken eingeht. Die Geführten erkennen dadurch den Stellenwert von Veränderungen und sind eher bereit, sich darauf einzulassen.
Verschiedene Untersuchungen, vor allem aus dem angelsächsischen Raum, weisen einen Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Bindung an das Unternehmen nach. Namentlich weibliche Führungspersonen lösen dadurch bei den Geführten Engagement und positive Leistungseffekte aus.
Konsequenz: Die Potenziale von hoch qualifizierten Frauen sind für Führungsfunktionen vermehrt zu nutzen. Verschiedene Gründe sprechen denn auch für die Annahme, dass sich der Anteil weiblicher Führungskräfte in Zukunft erhöhen wird. Infolge der demographischen Alterung werden wir auf Frauen in Führungspositionen gar nicht mehr verzichten können. Kommt hinzu, dass in einigen Ländern Europas erstmals genauso viele Frauen wie Männer an den Hochschulen immatrikuliert sind. Zudem gilt: Je besser die Ausbildung der Frauen, desto geringer ist deren Kinderzahl.
VM

Vor gut fünf Jahren hat die international tätige Grossbäckerei A. HIESTAND AG eine so genannte Wertekarte entwickelt. Diese regelt das Zusammenarbeiten und -leben innerhalb des Betriebes. Sie enthält Grundsätze wie «Ich arbeite täglich an meinem Selbstwertgefühl» oder «Leistung braucht Anerkennung und Lob».
Nach tief greifenden unternehmensinternen Veränderungen wurde die Wertekarte oder neu «gelbe Karte» äusserlich geliftet. Die Inhalte erwiesen sich hingegen als sehr dauerhaft. Sie ist allen Mitarbeitenden bekannt und wird – wie im Fussball – bei einem «Foul» gezogen. Bereits beim Vorstellungsgespräch werden neu Eintretende auf dieses Instrument aufmerksam gemacht.
Die «gelbe Karte» fasst in einfacher, direkter Form die Leitgedanken, Unternehmenswerte, die Aufgaben und Kompetenzen der Mitarbeitenden und das Service-Konzept zusammen. Sie spricht nicht nur die Angestellten, sondern auch Kunden, Lieferanten und Aktionäre an.
Im alltäglichen Umgang hat sie Symbolcharakter. Sie erleichtert das Gespräch und ebnet Hierarchiestufen ein. In diesem Sinne repräsentiert sie die ideelle Basis des Unternehmens («Unsere Kultur ist wichtiger als unser Geschäftsmodell»). Gerade in Zeiten des Umbruchs trägt die «gelbe Karte» wesentlich zur Stabilität im Unternehmen bei.
VM

Die Universitäten Basel und St. Gallen haben eine gemeinsame Studie über die «Befindlichkeit in der chemischen Industrie» durchgeführt. Sie stellen fest, dass betriebliche Veränderungen praktisch bei allen Mitarbeitenden starke Gefühle auslösen, welche jedoch nicht zwangsläufig negativ sein müssen. Das Verhalten hängt wesentlich davon ab, wie weit die Betroffenen am Wandelgeschehen mitwirken können. Nichts ist schlimmer als anonyme, nicht fassbare Entscheide und diffuse Hinweise auf irgendwelche Sachzwänge.
Vielerorts handelt das Management entgegen dieser Erkenntnis. Informationen werden so lange wie möglich zurückgehalten, Diskussionen danach im Keime erstickt. Folge davon: Äusserer und noch mehr innerer Widerstand bei der Belegschaft.
Die erwähnte Studie belegt denn auch, dass sich die positiven Erlebnisse vor allem auf das unmittelbare betriebliche Umfeld und auf persönliche Leistungen, die negativen Gefühle sich auf die obere Führung konzentrieren. Verunsicherung und Orientierungsverlust führen schliesslich zu einem Abbröckeln der persönlichen Identität.
Abrupter Wandel über die Köpfe der Betroffenen hinweg schadet der Firma selbst. Einzelne Mitarbeitende (meist die besten) verlassen den Betrieb, andere ziehen sich innerlich zurück. Die Studie weist einen klaren Zusammenhang zwischen Emotionen und Arbeitsverhalten nach. Ärger und vor allem Misstrauen führen zu «innerer Kündigung». Demgegenüber öffnet ein sensibler Umgang mit Wandel Raum für positive Gefühle.
VM

Das 14. Forum Vision 3 des kantonalen Genfer Amts für Berufsberatung und –bildung war der Problematik der Schul- und Berufsberatung in der heutigen Zeit gewidmet - eine der allzu seltenen Gelegenheiten für die ca. 300 Anwesenden, über den Zweck der Beratung und somit die Rolle der in diesem Bereich Tätigen nachzudenken.
In drei einleitenden Beiträgen wurde die Problematik umrissen. Thema des Vortrags von Prof. Jean Guichard war „Beratung ohne Anhaltspunkte“. Prof. François Stoll beschäftigte sich mit den Leistungen der Berufsberatung und erinnerte, dass diese zwei grosse Aufgaben habe: Eine die Gemeinschaft betreffende und eine gegenüber den Einzelnen. Dozentin Françoise Vouillot erläuterte die soziale Konstruktion des Geschlechts.
Der runde Tisch lieferte Antwortelemente auf die Frage: „Ist Berufsberatung heute noch sinnvoll?“ Ja, sie ist es auch heute noch. „Mehr denn je“, wie die drei teilnehmenden Praktikerinnen, Christine Othenin-Girard und Michèle Roberge, Fachpsychologinnen für Berufsberatung, und Claudette Fauque, Leiterin der Genfer Berufsberatung, betonten.
Gründe sind die Verschiedenartigkeit der Klientel, die so unterschiedlichen Berufslaufbahnen und die Unentschlossenheit der Ratsuchenden.
„Ja, aber“ antworteten die beiden anderen Teilnehmer am runden Tisch, Prof. Jean-Pierre Dauwalder und Jean-Pierre Bellier. Die Berufsberatung müsse den gesellschaftlichen Entwicklungen Rechnung tragen, und man müsse in „Kompetenzen“ anstatt wie bisher in „Berufen“ denken.
Daher sei es notwendig, vernetzt zu arbeiten, institutionenübergreifende Strukturen und Plattformen zum Austausch zwischen den verschiedenen Beteiligten zu schaffen und zukünftige Entwicklungen zu antizipieren: Es gelte, „die Zukunft gedanklich vorwegzunehmen, eine proaktive Haltung einzunehmen und zu wagen, kreativ zu sein“.
YMR/MR

In seinem Buch über die Schlüsselkompetenzen schlägt Grégoire Evéquoz einen methodischen Ansatz zur Identifikation, Analyse, Evaluation und Validierung der Schlüsselkompetenzen vor. Um von ihm als “Schlüsselkompetenzen” bezeichnet zu werden, müssen Kompetenzen drei Bedingungen erfüllen: Sie müssen transferierbar sein, sich unter bestimmten Umständen entwickeln können und vor allem evaluierbar sein.
Das Hauptanliegen des Autors ist es zu zeigen, dass die Schlüsselkompetenzen in öffentlich anerkannte Systeme wie die „Anerkennung und Validierung erworbener Fähigkeiten“ integrierbar sind.
YMR/MR

Das Berufsbildungsgesetz führt zur Einordnung der Gesundheitsberufe ins übrige Berufsbildungssystem. Die Verantwortlichen müssen sich deshalb klar werden über die Bedeutung von Allgemeinbildung in ihren Ausbildungsgängen, denn explizite Gefässe für Allgemeinbildung haben in den Ausbildungen der Gesundheitsberufe bisher gefehlt. Implizite Formen der Allgemeinbildung finden sich auf inhaltlicher Ebene etwa in der hohen Bedeutung, die der Themenbereich «Kommunikation» in den Curricula einnimmt. Auf konzeptioneller Ebene findet sich eine implizite Orientierung an Allgemeinbildung in den seit 1992 in die Ausbildungsbestimmungen übernommenen Schlüsselqualifikationen.
Für die kommenden Diskussionen sind vier Aspekte zu berücksichtigen:
1. Allgemeinbildung muss in den Ausbildungen der Gesundheitsberufe nicht neu aufgebaut werden; vielmehr sind die impliziten Gehalte der Allgemeinbildung in einen formalisierten Rahmen einzubauen.
2. Gesundheit ist nicht ausschliesslich ein privates Gut, welches erhalten, gefördert und wieder herzustellen ist. Stärker sollte Gesundheit in seinen gesellschaftlichen, politischen und ökonomischen Bedingungen dargestellt und die eigene Berufstätigkeit in diesem Rahmen verstanden werden.
3. Inhalt und Ziele der Allgemeinbildung sind berufsfeldbezogen zu differenzieren. Dabei gebührt der Interdisziplinarität hohes Gewicht.
4. Eine Besonderheit der Gesundheitsberufe ist die Zweistufigkeit ihrer Ausbildungen mit Abschlüssen auf der Sekundarstufe II und der Tertiärstufe. Die Allgemeinbildung ist so zu gestalten, dass sie beide Stufen übergreift und im Hinblick auf die Berufsmatura durchlässig ist.
DF

Genf ist der erste Kanton, der kantonale Berufsbildungsindikatoren liefert. Sie ermöglichen eine Bilanz in einem Kanton, in dem gymnasiale Ausbildung, Diplommittelschulen und Vollzeit-Berufsschulen weiter verbreitet sind als andernorts.
Ein Hauptmerkmal der Ausbildungssituation in Genf ist der wachsende Überschuss an Lehrstellen im Vergleich zur Nachfrage, was zeigt, dass diese Ausbildungsform in den Plänen der Jugendlichen eine sekundäre Rolle spielt. Andererseits bietet der Gewerbesektor relativ gesehen doppelt so viele Lehrstellen wie Arbeitsplätze an.
Eine geschlechtspezifische Aufschlüsselung zeigt, dass vor allem männliche Jugendliche eine Lehre absolvieren. Das Hauptcharakteristikum der Genfer Auszubildenden ist jedoch ein relativ hohes Alter, was darauf zurückzuführen ist, dass viele von ihnen nach der obligatorischen Schulzeit eine Allgemeinausbildung begannen oder über eine Zwischenlösung zur Lehre kamen. Dieser Trend zu einem höheren Antrittsalter setzt sich fort, wodurch die Lehrmeister und -meisterinnen zunehmend mit reiferen Auszubildenden konfrontiert sind.
Dieser spätere Beginn der Lehre verhindert nicht, dass ein hoher Anteil der Lehrverträge (jährlich ein Drittel) aufgelöst wird. Erklärbar ist dies durch zwei Faktoren: Durch die Zahl der im Betrieb Ausgebildeten (der Anteil der Vertragsauflösungen sinkt, je höher diese Zahl ist) und die schulische Situation vor dem Beginn der Lehre (der Anteil sinkt, je besser die schulische Situation ist).
Vergleiche zwischen den Kantonen zeigen eine hohe Durchfallquote bei den Lehrabschlussprüfungen in Genf: Sie beträgt mehr als das Doppelte des Schweizer Durchschnitts. Diese Zahl hängt mit der vorherrschenden Rolle der Schulausbildung zusammen. Eine Aufwertung der Lehre ist somit dringend geboten, wozu auch der in Genf beobachtete rasche Ausbau von Berufsmatura- und FH-Angeboten gehört.
JA/MR

Die sieben Westschweizer Kantone haben ein gemeinsames Projekt zur Organisation der Berufssparten Hauspflege, Fachangestellter / Fachangestellte Gesundheit (FAGE) und Hauswirtschaft entwickelt.
Dieses Projekt entstand aus dem Willen zur einheitlichen Gestaltung der Ausbildung zu drei von unterschiedlichen Kontexten geprägten Berufen und aus der Notwendigkeit, diese in eine allgemeine, in Einklang mit dem neuen Berufsbildungsgesetz stehende Systematik zu integrieren, wobei die neue Struktur sowohl für Berufsschulen als auch für die berufsbegleitende Ausbildung geeignet sein soll. Dazu hat die Projektgruppe ein detailliertes Verzeichnis der in allen drei Berufen notwendigen und der jeweils berufspezifischen Kompetenzen erstellt. Auf dieser Basis wurde ein Unterrichts- und Praktikumsplan erstellt.
Das erste, im wesentlichen aus Schulunterricht bestehende Jahr ist für alle drei Berufe gleich. In den beiden folgenden Jahren, in denen der Praktikumsanteil erheblich steigt, ist das Programm berufsspezifisch.
Dieser Bildungsweg ist mittlerweile in der Westschweiz gut etabliert: Siebzehn Klassen in allen Kantonen bieten diese Ausbildung. Einige Probleme sind jedoch noch zu lösen: Die FAGE-Ausbildung wird vom Berufsverband nicht unterstützt und unter der Leitung des BBT durchgeführt... Alle diese Lehrgänge bieten jedoch Zugang zu FH, Fort- und Weiterbildung. Einzuführen bleibt noch eine Kurzausbildung für diplomierte Pflegeassistenten und Pflegeassistentinnen, um ihnen einen raschen Abschluss der neuen, zukunftsträchtigen FAGE-Ausbildung zu ermöglichen.
PY/MR

Eine Projektgruppe des Schweizerischen Nachdiplomstudiums Personalmanagement (SNP) in Olten hat für Human Resource Manager (HR Manager) ein Modell für den Umgang mit Veränderungen erarbeitet. Ziel ist es, die betroffenen Mitarbeitenden sachgemässer unterstützen zu können.
Am Beispiel des Informatikdienstleisters T-Systems Schweiz AG sind verschiedene Schlüsselqualifikationen für HR Manager definiert worden. Von der Projektgruppe eigens entwickelte Lehrpläne zeigen auf, wie sich diese Schlüsselqualifikationen vermitteln und einüben lassen.
VM