2/2004

Le choix d’une profession est une décisions importante que doivent prendre les jeunes au terme de leur scolarité obligatoire. Malgré l’importance de cet aiguillage pour les chances de vie future, il n’existe encore que peu de connaissances assurées sur le déroulement du processus de choix. Une étude de l’Université de Berne, effectuée dans le cadre du Programme national de recherche 43, permet de jeter un regard sur l’importance d’une année transitoire dans la recherche d’un choix professionnel.
Selon cette étude, le choix professionnel comprend six phases : 1. orientation professionnelle diffuse ; 2. concrétisation de l’orientation professionnelle ; 3. recherche d’une place de formation ; 4. consolidation du choix professionnel ; 5. formation professionnelle ; 6. entrée dans la vie active. Les phases 2 et 3 sont parcourues plusieurs fois par une partie des jeunes.
La recherche a mis en évidence le très grand nombre de jeunes (environ un tiers de l’échantillon) qui ne se retrouvent au terme de l’école obligatoire ni en apprentissage (55 pour-cent), ni au gymnase (10 pour-cent), mais dans une solution transitoire. Il apparaît qu’un élève sur deux choisit cette solution pour des raisons scolaires. C’est ainsi que beaucoup d’élèves ayant fréquenté une école à exigences élémentaires espèrent obtenir au terme d’une année transitoire des possibilités équivalentes à celles des élèves issus d’une école à exigences étendues. Un tiers environ des jeunes choisissent une solution transitoire faute de pouvoir se décider pour une formation. Un troisième groupe de jeunes (env. 20 pour-cent) choisit une solution transitoire par précaution, pour le cas où la formation souhaitée ne pourrait pas se concrétiser.
DF/RA

En matière de formation professionnelle, la politique a su maîtriser dans le passé une série de réformes, mais en évitant les débats fondamentaux. C’est ce que montre une étude menée dans le cadre du PNR 43.
Les analyses des études de cas mettent notamment en évidence que la réalité de la formation professionnelle et de son environnement n’est prise en compte et interprétée que de façon ponctuelle. Un exemple : dans les rapports d’experts sur la nouvelle conception des formations dans les domaines social et santé, il manque presque systématiquement des données quantitatives sur ces professions, sur les jeunes qui entrent dans ces formations ou sur les développements dans ces domaines. Un autre exemple est la façon dont le « système dual » a été traité dans la nouvelle loi sur la formation professionnelle. Bien que présenté comme « pilier de la formation professionnelle suisse », il n’est cependant défini nulle part. Les utilisations du concept permettent cependant de repérer qu’il faut entendre par « dual », selon les contextes, alternance des lieux de formation (entreprise et école professionnelle), ou théorie et pratique, ou formation située dans un cadre pratique ou scolaire. La manière dont il faut comprendre le concept central de « pratique » est de plus peu claire.
On peut formuler l’hypothèse que les réformes cherchent à sauvegarder une image largement non conflictuelle de la formation professionnelle et à repousser les conflits aux niveaux ou phases qui suivent. Mais on crée par là les conditions de futurs problèmes. Mais si la formation professionnelle ferme les yeux devant la complexité de la « pratique » et évite les discussions conceptuelles identifiables, elle limite de ce fait le spectre des modèles alternatifs de formation et de qualification.
DF/RA

Suivant la proposition du canton de Genève, les six cantons de la CRFP, ont décidé en 2000 de mettre en place un Système qualité de l’apprentissage (SQA), dans le cadre d’ApA2. Durant quatre ans, ils l’ont testé auprès des entreprises et des apprentis. Un rapport final d’évaluation vient de paraître. Il montre que, globalement, le nouveau système est plébiscité tant par les entreprises que par les apprentis. Tous estiment qu’il s’agit d’un bon moyen pour détecter d’éventuels problèmes dans la formation des apprentis en entreprise et que ce système présente des avantages par rapport au système traditionnel du suivi des apprentis. Les deux outils privilégiés que sont la Carte qualité et le Questionnaire apprenti-e sont jugés indispensables
Aujourd’hui les six cantons romands de la CRFP ne sont plus seuls. Ils ont été rejoints par les six cantons alémaniques de la ZBK (Zentralschweizerische Berufsbildungsämter Konferenz (la conférence des directeurs de la formation professionnelle de la Suisse centrale). Intéressée par ce nouveau système, la ZBK a décidé de le tester dans ses différents cantons jusqu’à fin mai 2004. Et pour ce faire, elle a demandé aux Romands d’étoffer la Carte qualité de trois indicateurs supplémentaires. Si cette validation sur le terrain se révèle aussi positive qu’en terres romandes, la ZBK et la CRFP souhaitent proposer à l’OFFT un système qualité de l’apprentissage commun à tous les cantons suisses. Un système qui pourrait figurer sur la liste des systèmes qualité reconnus par la Confédération selon l’article 8 de la nouvelle Loi sur la formation professionnelle.
YMR

Une enquête de l’entreprise zurichoise cm-p Transit AG auprès de 300 cadres dirigeants à la recherche d’emploi a apporté des résultats révélateurs.
Le cas idéal-typique de cadre dirigeant à la recherche d’emploi a 44 ans et une expérience professionnelle de plus de 21 ans. Un cinquième des personnes concernées vient de chacun des secteurs de la finance, de l’industrie et des TIC. Pour 59 pour-cent, le dernier revenu annuel dépassait 130'000 francs.
Plus des deux tiers des cadres subissent un chômage involontaire (67 pour-cent). Un quart a pris la décision de démissionner. Les raisons expliquant la perte d’emploi sont le plus souvent de nature structurelle, comme un changement de situation économique, une réorganisation et de nouvelles structures de direction. Mais des motifs personnels (culture d’entreprise, conception différente de celle des supérieurs) jouent également un rôle non négligeable.
La recherche d’emploi dure en moyenne neuf mois. Pour trouver un nouvel emploi, le réseau personnel et l’appui d’un conseil en placement, d’un conseil personnel ou d’entreprises d’ Executive Search revêtent une grande importance. Les offres d’emploi traditionnelles sont également importantes, avec une part croissante d’Internet. La capacité d’exprimer clairement ses propres compétences constitue un avantage évident.
Près de la moitié des personnes ont dû changer de branche pour trouver un nouvel emploi, deux tiers ont dû prendre en compte des diminutions de salaire.
Pour les employeurs, l’enquête apporte des informations importantes : les cadres dirigeants au chômage sont dans une large mesure flexibles, expérimentés et motivés.
VM/RA

Il existe depuis l'an 2000 un accord de prestation entre la Confédération et les cantons. Il mesure le succès d’un canton à la capacité de son office régional de placement (ORP) à placer les personnes au chômage de façon rapide et durable.
Le modèle de mesure utilisé jusqu’ici ne mesure cependant que l’efficacité relative en matière de placement. Il représente les changements d’écarts relatifs entre les différents ORP. Mais il n’autorise aucune conclusion concernant une éventuelle augmentation de l’efficacité des ORP dans leur ensemble.
A l’aide d’une nouvelle méthode de mesure, le spécialiste bâlois du marché du travail George Sheldon a pu maintenant déterminer aussi l’efficacité absolue des ORP. Les résultats des années 1998 à 2001 sont instructifs : alors que l’efficacité relative des ORP a diminué de 8,6 pour-cent, l’efficacité absolue s’est accrue dans le même intervalle de plus de 10 pour-cent. Cette augmentation représente pour la seule année 2001 une économie de quelque 160 millions de francs en indemnités de chômage. De nombreux indices donnent à penser que l’accord de prestation entre la Confédération et les cantons a atteint l’effet escompté.
Les causes des différences de performance entre les ORP sont moins claires. Toutefois, la nouvelle procédure de mesure permet une analyse plus approfondie des causes. Pour chaque cas d’ORP moins efficace, il s’agirait d’identifier l’ORP qui, dans des conditions semblables, dépasse sa performance dans la plus grande mesure. Une comparaison entre les deux ORP permettrait d’identifier les causes de moindre efficacité.
VM/RA

La perte d’un emploi peut être considérée comme un conflit intérieur, qui se développe en phases (graphique). Ce processus se déroule par sauts, sa durée est variable et ne peut que difficilement être raccourcie par une consultation. Il est cependant utile de rendre son déroulement transparent et de désigner la situation en cause, afin que le chemin à parcourir puisse être consciemment vécu.
Il est normal qu’une dépression psychique suive un licenciement. Elle est d’abord refusée pour des raisons de protection personnelle. Puis l’état psychique devient agressif et la colère montante se retourne contre l’entreprise, ses responsables, les autres collaborateurs, les personnes qui sont là par hasard ou la famille. Ce n’est que progressivement que le fait réel est appréhendé – ce qui induit un choc. La chute se poursuit avec des peurs existentielles, la tolérance à la frustration diminue et le désarroi général augmente.
Lorsque les tâches pendantes sont considérées pour la première fois d’une façon élaborée, il faut considérer qu’il s’agit d’un changement positif. Après le bilan de la carrière vécue apparaissent peu à peu des forces créatives ; des visions émergent, qui sont immédiatement considérées avec scepticisme. C’est que la « vieille histoire » est acceptée. L’avenir est anticipé avec impatience, un nouvel espoir naît, jusqu’à ce qu’un le nouveau job puisse être abordé avec enthousiasme.
Pour beaucoup de personnes, le retour à une vie de travail normale est cependant presque impossible. Elles ne reprennent pied que si, grâce à un coaching, elles peuvent retrouver la confiance en leur propre valeur et apprendre à renforcer et à mettre en œuvre leurs ressources personnelles. Le « modèle zurichois de ressources » en offre la possibilité. Il part du principe que toute personne dispose déjà en soi des ressources importantes dont elle a besoin pour maîtriser les défis.
DF/RA

Depuis 4 ans, le Centre de carrière de la ville de Zurich offre des consultations dans des entreprises qui, de façon volontaire ou par contrainte, souhaitent investir dans la formation de leur personnel. Ci-dessous sont décrites les formes proposées, qui sont totalement payantes.
Consultation pour collaborateur-trice-s (individuelle ou en séminaire) : à partir d’un bilan centré sur la situation de travail et d’une analyse de potentiel, le souhait ou la nécessité d’un changement professionnel des personnes fait l’objet d’une réflexion. Nous y mettons en évidence la façon dont ces personnes peuvent élargir leurs compétences dans la perspective d’une nouvelle tâche et les informations de mesures de formation continue.
Coaching des collaborateur-trice-s : nous accompagnons les personnes qui n’arrivent plus à assumer leur tâche ou qui doivent occuper une nouvelle place. Nous leur offrons un soutien en vue d’une perception précise du « problème », du repérage de degrés de liberté dans leur action, de la définition de leur rôle et de la découverte de leur potentiel.
Coaching spécialisé pour responsables du personnel : nous accordons un soutien aux responsables du personnel dans l’identification du potentiel de leurs collaborateur-trice-s et dans la recherche de formations continues. Nous donnons des informations sur des tests, analysons et évaluons les instruments de gestion du personnel et proposons des adaptations.
Analyse des besoins en qualifications dans l’entreprise : cette offre est destinée aux entreprises qui aimeraient connaître les compétences dont leur personnel a besoin pour que l’entreprise puisse continuer à atteindre ses objectifs dans le futur. Nous recensons le besoin de qualification du personnel et informons sur les possibilités de formation. Mais nous ne proposons pas de conseil aux entreprises ou en matière d’outplacement classique, avec placement intégré.
DF/RA

L’OFFT met un accent sur la promotion des partenariats entre entreprises de formation et lui accorde des moyens. Un centre de coordination pour la promotion des partenariats d’entreprises sera également créé ; Belonda Walther en prendra la responsabilité. Walther est l’auteure d’un travail de licence consacré à ce thème, dans lequel elle formule toute une série de recommandations. Un exemple : l’outsourcing de la formation ne doit concerner qu’une partie de celle-ci, afin que l’entreprise puisse conserver une compétence à former.
DF/RA

Il fut un temps où la consultation de groupe connaissait un boum. Des cours intensifs de perfectionnement de l’ASOSP donnés par Käthi Ruf Gerber et Beatrice Stoffel au début des années nonante ont eu pour conséquence la mise sur pied de groupes dans de nombreux services d’orientation professionnelle de toute la Suisse.
Depuis, les groupes ont à nouveau complètement disparu de l’offre de consultation de quelques cantons. La tendance « groupe » n’a pas été non plus reprise par les responsables de formation ; l’accent des plans d’étude est clairement mis sur la consultation individuelle traditionnelle, avec une centration sur le diagnostic. Cette perte d’importance de la consultation de groupe est en opposition avec sa grande efficacité.
Une enquête auprès de 101 personnes consultantes a montré que la capacité des participant-e-s à une réorientation professionnelle est nettement améliorée. Pour chacun des 13 items analysés, on peut constater une amélioration significative par la méthode de mesures pré et post. 40 pour-cent des participant-e-s ont bénéficié d’une augmentation de leurs compétences dans les 13 items, plus de 50 pour-cent ont éprouvé une amélioration pour au moins 6 des compétences partielles. L’effet d’apprentissage positif le plus important concerne l’item « Connaître les phases du processus de réorientation ».
Dans un groupe, on peut recourir à des méthodes variées et interactives, autorisant des processus d’exploration personnelle et d’identification de ressources. Les membres d’un groupe se renforcent mutuellement, s’écoutent et se donnent des feedbacks. Le groupe motive les individus à une prise de responsabilité personnelle et à l’utilisation de ressources. Le climat et le processus de groupe renforcent la confiance en soi et facilitent une révision de ses propres conceptions.
DF/RA

Dans une phase de licenciement, le comportement de l’employeur influence dans une large mesure le processus de réorientation professionnelle. C’est pourquoi un nombre croissant d’entreprises attachent de l’importance à une culture professionnelle de rupture. La personnalité de chaque personne concernée doit être aussi peu atteinte que possible.
Les phases d’un changement vont du choc de la prise de connaissance rationnelle et du deuil émotionnel jusqu’à de nouvelles possibilités d’action. Le personnel de consultation doit identifier ces phases et soutenir les sentiments des personnes concernées (y compris les résistances).
Qui peut être pris en charge de façon professionnelle dans la phase de licenciement retrouve plus vite sa capacité d’action. Diverses entreprises le savent maintenant. C’est le cas par exemple des CFF, qui mettent sur pied, bien avant la perte d’emploi, des entretiens et des séminaires sur les nouvelles perspectives professionnelles.
L’ORP mobile d’Argovie a mis en route avec l’entreprise chimique Solvay à Zurzach une expérience qui ouvre peut-être de nouvelles voies. En collaboration avec un spécialiste externe, le conseiller en personnel de l’ORP responsable a donné aux cadres de l’entreprise une formation sur la façon de conduire des entretiens de licenciement.
Est-ce un nouveau champ d’activité pour les ORP ? Un élargissement de cette offre aux « antennes emploi » (AE) qui existent actuellement dans des entreprises serait préventive aux deux sens du terme. D’une part, un nombre plus important de personnes concernées retrouveraient un emploi au cours de la période d’essai. D’autre part, le travail de conseil et de placement des ORP s’en trouverait allégé. Les personnes à la recherche d’emploi pourraient y collaborer dès l’origine de façon plus constructive.
VM/RA

Panorama souhaitait savoir quelles procédures de licenciement étaient appliquées dans deux grandes entreprises, l’une du secteur industriel et l’autre du secteur tertiaire.
Le fabricant de machines textiles Sultex veille à ce que les personnes concernées par des suppressions d’emploi n’en soient pas informées par les media. La firme dispose d’un plan de déroulement réglé de façon claire. La présidence des représentants du personnel est sollicitée relativement tôt. Pour des règlements particuliers, comme par exemple une réduction de la durée de travail, un contact avec le Secrétariat d’Etat à l’économie (seco) est établi.
Un ou deux mois après l’annonce des licenciements commencent les entretiens de congé. Les responsables des ressources humaines concernés sont spécialement formés. Durant le délai de licenciement, les collaborateurs et collaboratrices concernés peuvent avoir recours à toutes les prestations de l’antenne emploi (AE) d’entreprise.
Dans les licenciements, l’UBS accorde également de l’importance au fair-play. Les personnes concernées sont informées sur le processus de rupture et sur ses conséquences. Les raisons du licenciement sont communiquées avec sincérité. Dans un premier temps, cette procédure peut sembler douloureuse, mais elle facilite ensuite le processus de réorientation professionnelle.
Il faut faire une mention particulière du coaching interne à l’UBS. Toutes les personnes concernées y ont droit. Elles bénéficient d’un soutien lorsqu’elles font un bilan ou cherchent un emploi. Un budget est disponible pour une formation continue ciblée de chaque collaborateur. Le licenciement n’intervient que deux mois après le début du coaching. Les collaboratrices et collaborateurs disposent ainsi d’un espace de jeu temporel accru. L’UBS travaille intentionnellement avec des institutions spécialisées externes, comme l’orientation professionnelle ou l’ORP.
VM/RA

En cas de changement rapide, les cadres dirigeants apportent une contribution importante à la stabilité, à la sécurité et au « commitment » (relation à l’entreprise). Ceci est particulièrement vrai pour des femmes exerçant des fonctions dirigeantes. Leur mode de direction tend à être plus participatif et transformationnel que celui des hommes. « Transformationnel » renvoie au fait que la personne dirigeante cherche de nouvelles voies, aspire aux changements, crée des liens et prend des risques. Par là, les subordonnés reconnaissent la valeur des changements et sont davantage prêts à les admettre.
Diverses études, plus particulièrement dans les pays anglo-saxons, prouvent l’existence d’une relation entre un mode de direction transformationnel et le lien à l’entreprise. Ce sont surtout les femmes dirigeantes qui obtiennent par là un engagement et un effet positif sur les prestations de leurs subordonné-e-s.
Conséquence : pour des fonction dirigeantes, il faut davantage recourir aux potentialités de femmes hautement qualifiées. Diverses raisons parlent aussi en faveur de l’idée qu’à l’avenir la proportion de cadres féminins s’inscrira en hausse. Le fait qu’on ne puisse plus à l’avenir renoncer aux femmes pour les postes de direction résulte aussi du vieillissement démographique. Il faut encore ajouter le constat que, dans quelques pays européens, les femmes sont pour la première fois aussi nombreuses que les hommes à être immatriculées dans les universités. Constat supplémentaire : à mesure que la formation des femmes s’élève, le nombre de leurs enfants diminue.
VM/RA

Il y a cinq bonnes années que la boulangerie A. Hiestand AG, active au plan international, a développé une sorte de carte de compétence. Elle règle la collaboration et la vie commune dans le cadre de l’entreprise. Elle contient des principes tels que « Je travaille chaque jour sur mon sentiment de valeur personnelle » ou « La prestation vit de reconnaissance et de compliments ».
Au terme de profonds changements dans l’entreprise, la carte de valeurs, maintenant appelée « carton jaune », a été peaufinée à l’externe. Les contenus se sont révélés pas contre très durables. Ce carton est connu de tout le personnel et est sorti – comme en football – en cas de « foul ». Dès l’entretien de présentation, on attire l’attention des personnes nouvellement entrées sur cet instrument.
Le « carton jaune » résume de façon simple et sous une forme directe les idées forces, les valeurs d’entreprise, les missions et les compétences des collaborateurs et le concept de service. Il ne s’adresse pas seulement au personnel, mais aussi aux clients, aux fournisseurs et aux actionnaires.
Dans la vie quotidienne, il a un caractère de symbole. Ce carton facilite le dialogue et aplanit les niveaux hiérarchiques. Dans ce sens, il représente la base idéelle de l’entreprise (« Notre culture est plus importante que notre modèle économique »). Dans ces temps de bouleversements précisément, le « carton jaune » apporte une contribution importante à la stabilité de l’entreprise.
VM/RA

Les universités de Bâle et de St-Gall ont mené en commun une étude sur la « Situation dans l’industrie chimique ». Elles constatent que les transformations des entreprises engendrent pour la presque totalité du personnel des sentiments forts, qui ne doivent pas pour autant être forcément négatifs. Leur expression va dépendre largement de la façon dont les personnes concernées peuvent contribuer au déroulement du changement. Rien n’est plus négatif que l’anonymat, des décisions incompréhensibles et des informations diffuses liées à des contraintes quelconques.
Dans beaucoup d’endroits, le management agit à l’encontre de ces connaissances. Les informations sont retenues aussi longtemps que possible, les discussions à leur sujet étant étouffées dans l’œuf. Conséquence : une résistance ouverte et plus souvent encore intérieure du personnel.
L’étude évoquée montre aussi que les expériences positives se reflètent avant tout dans l’environnement immédiat de l’entreprise et sur les prestations individuelles, les sentiments négatifs se concentrant sur la direction générale. L’incertitude et la perte d’orientation débouchent finalement sur un effritement de l’identité personnelle.
Un changement abrupt imposé aux personnes concernées est dommageable pour l’entreprise elle-même. Certains collaborateurs (le plus souvent les meilleurs) quittent l’entreprise, d’autres se replient sur eux-mêmes. L’étude met en évidence un rapport évident entre les émotions et le comportement au travail. La colère, mais surtout la méfiance, mènent à un « renoncement intérieur ». Au contraire, un rapport sensible au changement crée un espace pour les sentiments positifs.
VM/RA

Le 10 février 2004, l’Office d’orientation et de formation professionnelle du canton de Genève a consacré son 14e Forum Vision 3 à la problématique du sens de l’orientation scolaire et professionnelle aujourd’hui. Une occasion trop rare pour les quelque 200 personnes présentes de réfléchir à la finalité de l’orientation et, partant, de ses professionnel-le-s.
Trois conférences ont d’abord tracé les contours de cette problématique. Le professeur Jean Guichard a traité de l’orientation sans repères. Le professeur François Stoll a traité des prestations en orientation, rappelant les deux grandes tâches de l’orientation : une tâche individuelle et une tâche collective. La maîtresse de conférence Françoise Vouillot a expliqué la construction sociale des genres.
La table ronde a amené des éléments de réponse à la question « L’orientation a-t-elle encore un sens aujourd’hui ? ». Oui, l’orientation a un sens aujourd’hui. « Plus que jamais », ont même affirmé les trois praticiennes présentes autour de la table : les psychologues-conseillères en orientation Christine Othenin-Girard et Michèle Roberge, la directrice de l’orientation genevoise Claudette Fauque.
En raison de la diversité des publics, de parcours professionnels très contrastés et de l’indécision des consultants.
„Oui, mais“, ont répondu les deux autres intervenants à la table ronde: le professeur Jean-Pierre Dauwalder et Jean-Pierre Bellier. Parce qu’il faut considérer l’orientation par rapport à l’évolution de la société et penser „compétences“ et non plus „métiers“.
D’où l’importance de travailler en réseau, de développer des structures interinstitutionnelles, de créer des plateformes d’échange entre les différents acteurs et d’anticiper les évolutions futures: „ penser le futur, adopter une attitude proactive et oser être créatif¨“.
YMR

Dans son livre sur « Les compétences clés », Grégoire Evéquoz propose une démarche méthodologique pour repérer, analyser, évaluer et valider les compétences clé. Des compétences qu’il ne qualifie de « clés » que si elles remplissent trois conditions indispensables : être transférables, pouvoir se développer dans certaines circonstances et surtout pouvoir être évaluées.
La préoccupation majeure de l’auteur est de montrer que les compétences clés peuvent s’intégrer dans des dispositifs publics comme la reconnaissance et la validation des acquis.
YMR

La loi fédérale sur la formation professionnelle a rattaché les professions de la santé au système de formation professionnelle. Comme il a manqué jusqu’à présent un cadre explicite pour la culture générale dans les formations de la santé, les responsables doivent donc clarifier la question de son importance dans ces filières de formation. Au niveau du contenu, des formes implicites de culture générale peuvent être repérées dans la grande valeur qui est accordée au domaine thématique de la « Communication » dans les curricula. Au niveau conceptuel, une orientation implicite vers la culture générale figure depuis 1992 grâce à la notion de compétences transversales, qui fait partie des déterminants de la formation.
Quatre dimensions doivent être prises en compte dans les discussions à venir.
1. La culture générale ne doit pas être introduite dans les formations des professions de la santé comme une nouveauté, mais les valeurs implicites de culture générale doivent être plutôt intégrées dans un cadre plus formalisé.
2. La santé n’est pas exclusivement un bien privé, qui doit être acquis, soutenu et reconstruit. La santé devrait être davantage considérée dans son lien avec des conditions sociales, politiques et économiques, les activités professionnelles spécifiques devant être comprises dans ce cadre.
3. Le contenu et les objectifs de la culture générale doivent être différenciés par champ professionnel. L’interdisciplinarité reçoit de ce fait un poids important.
4. Une particularité des professions de la santé réside dans des formations dont les diplômes se situent à deux niveaux, le degré secondaire II et le degré tertiaire. La culture générale doit être conçue de façon à s’articuler à ces deux niveaux comme à s’inscrire de façon transparente dans la maturité professionnelle.
DF/RA

Le canton de Genève est le premier à produire des indicateurs cantonaux de la formation professionnelle. Ils permettent de faire le point sur la situation dans un canton qui a développé plus qu’ailleurs la formation gymnasiale, les écoles de degré diplôme et les écoles de métiers à plein temps.
Une première caractéristique de l’apprentissage à Genève est l’excès croissant d’offre de places d’apprentissage par rapport à la demande, marque de la place secondaire prise par cette formation dans les projets des jeunes. Les entreprises du secteur offrent proportionnellement deux fois plus de places d’apprentissage que de places de travail.
Du point de vue du genre, l’apprentissage est plus souvent le choix des jeunes gens. Mais ce qui caractérise la population des apprenti-e-s genevois est surtout un âge relativement élevé, lié au fait qu’un grand nombre d’entre eux a commencé par une formation générale ou a passé par une solution intermédiaire au terme de la scolarité obligatoire. Cet âge tend à s’élever, habituant les maîtres d’apprentissage à avoir des jeunes en formation plus matures.
Cette entrée plus tardive en apprentissage n’empêche pas des taux de résiliations de contrats d’apprentissage élevés (1 contrat sur 3 chaque année). Deux facteurs contribuent à expliquer ce taux : le nombre d’apprenti-e-s en formation dans l’entreprise (le taux de résiliation diminue lorsque ce nombre s’élève) et la situation scolaire avant l’entrée en apprentissage (le taux diminue lorsque la situation scolaire s’élève).
Des comparaisons intercantonales mettent en évidence que les taux d’échec aux examens de fin d’apprentissage sont élevés à Genève : plus du double de la moyenne suisse. Ce chiffre est à relier à la part prépondérante prise par les études. Une revalorisation de l’apprentissage est donc importante. De ce point de vue, la maturité professionnelle et les HES connaissent à Genève un développement rapide.
JA

Les sept cantons romands ont développé un projet commun d'organisation des professions d'aide familiale, d'assistant-e en soins et santé communautaire (ASSC), et de gestionnaire en économie familiale.
Caractérisé par la volonté d'organiser de manière commune la formation à trois professions issues de cultures différentes, par la nécessité de l'intégrer dans une systématique générale en accord avec la nouvelle loi sur la formation professionnelle, ce projet se veut également adaptable aussi bien aux écoles professionnelles qu’aux formations en cours d'emploi. Pour répondre à ces exigences, le groupe de projet a établi un inventaire détaillé des compétences communes aux trois professions et de celles qui leur sont spécifiques. Sur cette base, il a été possible d'élaborer un programme de cours et de stages.
La première année, dont le programme est composé essentiellement de cours, est commune aux trois professions. Les deux années suivantes, durant lesquelles la proportion de stages augmente considérablement, sont spécifiques à chaque profession.
Le projet est maintenant bien implanté en Suisse romande : dix-sept classes dans tous les cantons proposent ces formations. Toutefois un certain nombre de difficultés sont encore à résoudre, p. ex. faire accepter la formation d'ASSC qui n'est pas née de la volonté d'une association professionnelle et qui passe maintenant sous la responsabilité de l'OFFT. Cependant ces formations offrent une ouverture vers les HES, le perfectionnement et la formation continue. Reste à mettre en place une formation raccourcie qui permette aux aides-soignantes déjà certifiées de rejoindre rapidement la formation d'ASSC et d’obtenir ainsi une ouverture vers l'avenir.
PY

Un groupe de projet du diplôme postgrade en gestion du personnel (SNP) à Olten a élaboré pour le Human Resource Manager (HR Manager) un modèle de gestion des changements. L’objectif est d’être capable de soutenir plus concrètement les collaborateurs et collaboratrices concernés.
En prenant l’exemple du prestataire de services informatiques T-Systems Schweiz AG, différentes compétences clés du HR Manager ont été définies. Les plans d’étude développés par le groupe de projet lui-même montrent de quelle façon il est possible de transmettre et d’exercer des compétences clés.
VM/RA